长江商学院的校友们，大家好！我是长江韩国EMBA首期学员文国现，现担任HANSOL纺织公司以及新范式研究所首席执行官。

今天与大家分享我所经历的体验，题目是《有利于世界》。让企业受到爱戴的信赖基础，绿色企业的责任经营，现代经营学之父彼得德鲁克曾说过，世界所有的全球性环境和社会问题，反过来看都是企业的商机，重要的是如何把危机转换为机会，如何将社会性、环境性、地球村问题变成企业商机。

今天与大家分享这两个方面的体验，我所遇到的第一个体验是国土的荒废问题，如照片上看到的，上世纪七八十年代韩国的山河荒凉一片，不受关注，是完全被大家抛弃。这种状态不仅仅是韩国，朝鲜也是如此一片荒废情景。当时周边其他国家，如蒙古也是经历了严峻的荒废问题，其结果从蒙古引起的沙尘暴通过中国，来到朝鲜半岛及日本造成环境危害，尤其沙尘暴问题，虽然是全亚洲乃至加拿大等地区都要共同参与解决的人类话题，但都认为是关于地球村的大问题，所以没人予以关注。我认为不能这样袖手旁观，能否从最简单、最近的方法开始挑战，将东南亚环境问题作为企业商机？因此在1983年向政府提出提案，拿出公司销售额的百分之一，用于防沙化、地球村绿化事业。

84年8月14日我们获得政府批准，85年第一次启动了这一项目。当时是想坚持二十年从而形成一种趋势及惯性，突破从量变到质变的分界点，进而实现世界绿化、缓解沙漠化，同时开展了捐献活动，捐献销售额的1%。在整个行业，甚至是在韩国经济社会算是第一次尝试。屏幕中照片是85年第一次种树的场景，有很多学生、军人和教师的参与，还有消费者、上下游行业都是受邀请对象，在国家所有的土地上种树，不包括私人所有土地。就这样，一座座、十座、百座绿化韩国几千座山，花了将近三十多年的时间。现在回首看看，甚至怀疑韩国什么时候有过荒山，说明完成了很大部分的绿化，重要的不仅仅是实际看到的绿化成果，还有人们心中能够战胜一切的心态以及已经深入人心的尊重生命的思想。这一思想在97年韩国金融危机时转变成将失业者邀请到森林的新构想，从1997年开始每年邀请两万人，使其成为森林专家、庭院专家，虽然当时每月仅一千美元，但是对当时刚刚失去工作的人来说让他们感受到了拯救森林的荣誉感。同时通过六个月专家培训课程让失业者顺利度过了烦躁焦虑的六个月。

这一活动开展了十五年，政府及社会各界每年募集一万亿韩元，虽然每个公司只投入几十亿，但合计募集了十亿美元，即一万亿韩元，用于每年聘用两万名员工，经过二三年的努力使得原本的人工林已克服了原有的局限性，变成如神仙创造的原始森林，大家造就了多层次、多元化的现代森林，达到了一石二鸟甚至一石三鸟的成果。虽然这一活动是企业发起的，但后续已发展为全社会及国家共同参与的项目，这一项目进一步发展为城市绿化运动，防止城市荒漠化、灰色化的范本。

同时十五年前，我们已经与“展望首尔2020”项目达成协议，包括首尔的全国一万三千所学校中选出七千五百所学校操场，提供了一千坪以上花圃及草坪，将围墙变为生态墙。就这样，不仅仅是城市里的学校，还有绿化了工厂，将空地改造成公园，我们也计划将首尔建成世界上绿化最快的城市。这一经验又进一步扩展到朝鲜绿化。考虑到朝鲜粮食不足，种植了超过四十万坪世界最大的板栗产业园，在解决了绿化问题的同时，又为解决粮食不足问题作出了贡献。如屏幕，这是蒙古的杨梅园，原本是草原或者丛林，一不小心成了耕地，最终被荒废，我们将其重新恢复成草原或丛林，已逐渐成效。韩中、韩蒙等东亚多国的合作下，市民及企业先行，政府支援下目前正在逐渐扩大，这一活动不仅局限在东亚，还延伸至东南亚发展中国家，我们每年邀请二十五个社区或环境改善梦想，选择其中十家以上从知识、技术、资金方面给予支援。该活动已成为与联合国共同开展的活动，目前此项活动又已走出亚洲扩展到全球，正逐步扩大为UNCCD COP运动。这其中的重要体验是像沙漠化这样困难的社会性、环境性问题，只要人们一起去努力，就可以缓解问题、有所改善，长期做下来就可以解决，保证发展趋势。个人是非常难以做到的以上这种不可能或者不可行的工作，但如果我们一起去努力，几百几千万国民甚至与中国十五亿国民一起做，我们可以做很多事情。

再说说今天的第二个内容——人是竞争力的源泉。

1995年我接任公司首席执行官，当时第一个难题是关于员工的解雇问题。在拯救即将要倒闭的公司同时，工会也希望被解雇，员工须在公司倒闭之前领取退休金。公司的市场占有率完败于竞争企业落至低谷，被迫退出一线阵营，处于生死存亡时刻。我们甚至想过放弃公司，盘活资产另起炉灶。当时我也考虑直接关门省点事，但最终还是克服困难，寻找了正确的发展之路。我考虑了很久，当时有一句话很有帮助，是彼得德鲁克讲的：“不要解雇人，要解雇浪费和缺陷。”不要解雇人，不要依依不舍，勇于从体系中抛弃不必要的产品与服务，抛弃这些才是首要选择。

我落实了这一方针，整整用了一年的时间说服员工不要离职。1995年就任首席执行官之后，从1996年1月起与每个工厂、每个事业部在不裁员的大原则下通过协商达成共识，放弃过去产品或服务流程。通过此次努力让员工回心转意，不再想放弃公司，其起点是工作时间减半，然后如画面中看到的形成了四天工作、四天学习的大转变，并将过去两组改为四组，要么工作四天、休息四天；要么工作三天、休息三天，周日大家一起休息。

从1996年开始启用这一制度，虽然发达国家超一流企业都已证明过这一点，但是能够在韩国也证明这一点让我感到非常荣幸，通过这一制度，每年每个员工的人均学习时间增加了三百六十小时（当然其中也有因不得已的情况没能学习的员工）。这样下来每年平均学习时间为三百小时，但这种自愿学习，公司总部、营销部门、工厂各自进行同时有组织地整合起来，因为是自愿学习，公司内部形成几百个各种学习小组，当然这些小组活动不仅仅局限于学习、兴趣活动及改善家庭内部交流沟通能力，同时也给公司带来了巨大的革新——人均提案达到十件以上，超过丰田；每个工厂发明超过三千件以上。这些提案发明，提高了工厂效率三倍以上，虽然抛弃了一半的设备，但得到了生产效率提高三倍的结果，因此其总生产量大幅提高，成本显著降；事故率也达到有史以来最低，缩减至十六分之一；其产品质量也达到世界同类产品、各竞争企业无法实现的世界最高水平；缺陷率记录百万分之一二，能够在各大竞争公司中战胜一切。

“人是希望”代表了文国现的主张

在中国、韩国市场称霸的主要能量就是People power（人力），相比解雇，给予员工一辈子学习的机会，以及主人公和企业家意识的行动更有成效。在所有领域，除了在这一领域还有其他四个领域，我们确保了世界最佳质量、最高生产效率以及最高的薪资水平，还有公司实现超过15%的盈亏，形成了WIN-WIN-WIN局面，公司离职率也达到比超一流企业隐形冠军3%更低的1%以下，还有几乎完美的Royalty（员工的忠诚度）。其调查结果，我司在韩国成为年轻人最向往的企业，与三星共同成为最受尊敬的企业已有十几年了。同时是唯一一家被韩国政府用于道路命名的企业，图中这条路在我们90年前创立的公司、学校、财团旁边的大路约有7公里长，通过对环境、劳务问题的有利转换，我真真切切地感受到将危机转变为机会所带来的成果，这时候认识到只有劳动者幸福，其提供的产品或服务才会完美，市场和消费者也才会得到满意。我现在将这样的理念运用到我们公司所处的世界最大工业领域，超过两万亿美元的纤维时尚行业——以人为中心、新竞争力经营。

同样在中国，智能制造是未来发展方向。我们目前与其中最大的一家超威合作以环保、社会责任、信赖为基础的经营理念进行试点。德鲁克曾说过，首席执行官能够拯救社会，让社会变得更加美好，起到相当于政府的作用，他可以统一个人梦想、企业梦想、社会梦想，其方法是将变化的市场、技术、生活方式以新的事业理念加以改正，并确保相应的组织能力及个人能力。

在当前的环境下进行革新与创造，如果想要达到他所述的工作，首先要赢得每个员工的欢心，他们追求名利、金钱，但也要让他们为了整个社会追求公益。共筑梦想乐园、共筑美好家园，这种心态是非常重要的，德鲁克曾说过：“当人们将个人命运与家人、社区、企业、社会命运联系在一起，拥有主人公态度时，他们将同时获得社会成果、环境成果、经济成果。”因此我们具有让工作与生活保持平衡的权利，同时通过一辈子的学习，不流失任何一位顾客，这样所有的员工就会成为主人、企业家，通过持续的革新从而创造新的顾客价值，从而获得环境、社会、经济方面的成果。

目前有将这些集合在一起，进行支援的ISO基准有ISO9000、 ISO20000、ISO14000和ISO26000，还有正在讨论ISO88000。将这些导入到体系过程中，要为每个人提供相应的机会。最后需要做的是站在最先锋的位置，我们领导都要成为其榜样、以身作则，那么其体系就能与个人视角、企业家精神融为一体。从而改变世界，将企业打造成受到爱戴的企业。

今天能够在这里与大家共享这两个体验我感到非常荣幸，同时希望以后中韩两国有更多交流共享！谢谢！

其中具有代表性的是当时的浦项等企业，通过引入理念，同时又将理念二次扩散至160家企业，不断学习、坚持革新。但是到中国后发现，即使国家不出面，企业的人本主义思想本身非常多，其组织虽然严密，但也有很多民主的部分。因此以现在的经验来看，在中国未来可能会发展更为迅速，目前在中国每年有13000家企业共享德鲁克的思想，上一周仅仅是线上德鲁克活动参与者就达到了十万多人。从这一方面看，无论是平台，还是资源，相比韩国，中国在人本主义共同创造方面更加让人有信心，走得更快。