文章首发于：《哈佛商业评论》（2025年1月14日发表）
激发组织活力是众多企业的核心管理事项。宏观经济波动中，新经济涌现和新生代步入职场，使企业面对一系列新的战略、经营和管理挑战：业务增长乏力、传统管理方式失灵、组织冗余低效等。我们把这种现象统称为“缺乏组织活力”。因此，激发组织活力成为企业家们的破局思路之一。
一个组织是否具备活力，我们可以从以下三个维度进行观察：主营业务的变现能力、新业务的增长能力、新生人才的吸引和培养能力。首先，主营业务有持续增长及提供现金流的能力，说明企业战略合理，且核心产品具备市场竞争力。其次，新业务体现了企业的创新能力和精神，决定了企业是否找到了新的增长机会，是否具备持续发展的潜力。无论是主营还是新增的业务发展，都离不开核心技术人才和专业管理人才；企业中良将如潮、新生力量不断涌现，是企业对人才有吸引力的体现。
近年来很多企业在学习海尔、华为、字节跳动、胖东来等优秀企业的经营管理方法，然而从众多企业的反馈来看，效果并未达到预期。正如一名企业高管所言：“华为是学不会的，要学华为，首先就得学华为是怎么给员工发工资的。”
企业应该制定何种政策才能达到激发组织活力的目的？我们通过调查问卷采访了来自三百余家各类企业的 1128 名受访者。我们从组织与人力资源的视角，先提出关于组织活力影响因素的猜想，再通过相关性分析、回归分析等实证方法检验我们的猜想，来寻找答案。
关于组织活力的影响因素，我们从组织行为学经典理论出发，提炼出组织中最重要的三个方面，即权力、利益、业务。我们的数据分析表明，影响组织活力的管理手段重要性从强到弱依次是：分权、分钱、企业的数字化建设。我们的研究发现在不同规模、行业、所有制性质的企业样本中都成立，有较强的普适性。以研究发现为依据，我们将进一步探讨激发组织活力的方法及其实践要领。
合理的权力分配对组织活力最重要。我们向受访者提出两个问题：（1）你有足够的职权和资源完成你的工作吗？（2）你的想法有机会被公司采纳并实施吗？受访者在1-5之中选择一个数值作为他/她同意这一问题的程度。我们对这两个问题的答案取均值，作为受访者所在企业的权力分配合理程度量化指标。数据分析表明，提高权力分配的合理性能够让组织活力得到显著提升。
我们用一把手放权程度及企业内决策签字人数作为放权的定量指标，还发现企业放权程度与组织活力呈正相关，高管感受到的一把手放权程度尤为重要。另外，企业核心业务越侧重新兴领域和技术，放权对组织活力的影响就越大。
传统认知认为，一把手的管理风格直接决定企业各管理层的放权程度，正如一位高管宣称的“老板的风格决定了整个企业的文化”。然而，我们的研究发现，一把手管理风格的影响力只能辐射至企业高层。这是由于，一把手主要管理战略、董事会组建和经营团队任命等顶层工作，而并不负责日常经营管理。所以一把手的管理风格只影响了他 / 她的直接汇报对象。因此，企业要建立层层放权体系，不仅一把手要放权，各级管理者都要放权。在操作层面，我们的具体建议是：
一把手当带头放权，建立分权程度高的管理体系。事实上，很多管理者并不是天生就喜欢集权，有一位创始人坦言：“我也不想管那么细，但问题是‘一放就乱、一收就死’”。要避免这种情况，需要系统建设放权体系：一方面，将确定性事项尽可能流程化、数据化，减少管理者基于主观印象的自由裁量权；另一方面，系统发展各层管理者领导力水平，增强他们放权的能力也很关键。我们发现 , 在大企业、新经济企业、在转型关键期的传统企业、总部位于一线城市的企业，一把手放权对组织活力的影响更加明显和重要。
减少管理者在行政管理中的自由裁量权。主管主要拥有业务上的决策权，即对目标任务的定义、分工、指导和评价的权力，并对这些决策的后果负责。其它行政上的权力，应当尽可能交给制度，比如员工休假、差旅费用报销等。这样的调整使得管理者的绩效差异主要取决于他们的业务能力，有助于企业更清晰地筛选管理者。
减少职能部门对业务部门及企业发展方向的干涉。职能部门员工经常被诟病不懂业务，业务部门员工经常被指责不懂管理，有些企业的解决办法是人员互换，事实上，这样安排的风险极大，因为专业领域的知识和经验需要长时间积累。职能部门的本职工作是配合业务部门的执行与落地，职能部门的主管中，在董事会等战略决策机构拥有席位者，代表其职能部门参与企业战略的讨论与决策。除此之外，不应允许职能部门通过行政流程、公司办事规则来干扰、问责业务部门。
物质激励能够提高组织活力。我们的研究结果表明，薪酬福利满意度和中长期激励都是影响组织活力的重要因素，而且前者比后者更加重要。其中，高管的薪酬满意度比基层、中层员工的满意度对组织活力影响更大。
过往的研究及实践发现，新经济公司的中长期激励计划的实施程度要大于传统经济公司，也更具有活力，我们的数据也证实了这一说法。在操作层面，我们的具体建议是：
管理员工预期，超出员工预期更佳。很多公司抱怨明明给员工发了不少钱，但员工依然不满意；也有员工抱怨不公平、薪酬倒挂等问题。在对标市场基数设置好薪酬绝对数之后，管理员工预期至关重要。同时薪酬普调也需要谨慎，因为研究表明薪酬的小幅上涨，往往不能满足员工的心理预期，激励效果也往往适得其反。
区分高管与员工奖励计划。要避免“高管出错，全员背锅”的情况，高管决策能对整体业绩产生直接影响，也应对其决策的后果负责。而其他员工对整体业绩的影响仅限于员工本人或本基层团队的产出，不应与高管共同承担负面反馈。特别是在宏观环境等不可抗力造成业绩下滑时，要尽量避免影响基层员工的薪酬水平。
将中长期激励对象扩展到基层员工群体。中长期激励是吸引优秀人才的有效手段，在具体操作层面，我们建议：股东首先需要调整预期，因为影响公司业绩的因素众多，实施了中长期激励不一定能促进业绩增长；其次要尽量避免让员工自己掏钱，避免员工承担工作与投资的双重风险；最后，扩大员工层面的激励范围，这样更有利于促进创新产出。
客户价值主导和替代式竞争是企业推动数字化转型的根本动因，企业管理的数字化能够提升员工价值、业务的数字化能够提升客户价值。然而，公司对数字化有不合理的期望、数字化效果无法测量、数字化部门和其他部门利益分配不公、数字化实施与重构滞后，这些问题导致数字化实施往往要经历阵痛期。另外，我们的研究发现，互联网或AI领域的公司，数字化程度不一定高。在操作层面，我们的具体建议是：
一把手亲自推动，同时提升员工数字化基础能力。过往数字化落地不尽人意的一个主要原因是员工素养没有达到数字化的基本要求。只有员工掌握数字化基本知识、具备数字化基础素养，才能更好推动数字化。就像 OKR 在很多企业落地成“四不像”一样，其中最重要的原因是很多员工不具备 OKR所要求的自我管理能力。
先补课再创新，用好 AI 工具。企业要实现数字化，其中最重要的前提是企业对各项业务活动、管理活动有清晰的认知和理解。可惜现实情况是，很多企业的业务、管理活动不具备标准化条件，导致信息系统无法开发，数据也就无法积累，更遑论实现数字化管理的目标。因此，须先补好业务和管理标准化的知识，才能推动数字化管理落地。这个学习量是极大的，建议使用 AI 工具帮助加速这一进程。
调整对数字化价值的预期并长期坚持。很多企业往往是先请知名咨询公司做规划方案，再从互联网大厂挖一位 CTO 或者收购一个信息化团队。政府对企业数字化转型的补贴，也降低了企业尝试转型的成本。大部分企业将数字化作为提升企业估值或打造第二曲线的救星，对数字化抱有不切实际的幻想，因此成功者寥寥无几。我们建议企业要调整预期并坚持维护数字化管理和运营，才能享受到数字化管理的福利。
要打造一个“有钱、有发展、有良将”充满活力的企业，从组织与人力的角度来讲，核心无外乎权与利的合理分配。在新生代背景下，权力分配优先于利益分配，权与利的分配重心越来越倾向于基层，给予员工足够的职权和资源支持，提升薪酬福利满意度、提升中长期激励计划在员工中的覆盖率。从战略和业务的角度来讲，激活组织活力的核心在于坚定业务和管理的数字化发展方向。我们的研究为企业激发组织活力实践提供了一份量化参考依据，也是对组织活力研究的抛砖引玉，期待更多管理者、学者的进一步探讨。总体而言，我们想说：诚以待人，活力自来。
