发布时间：2025年09月08日
家族企业传承是世界性难题。麦肯锡研究显示，仅不到13%的家族企业能成功传承至第三代。
这一数据背后反映出，家族企业传承的症结并非在于“血缘”，而在于“造血”能力的不足——即家族后代难以成长为具备专业竞争力的商业领袖。使“接班候选人”同步锤炼出媲美优秀职业经理人的专业素养与经营能力，最终实现“专业掌舵人”的蜕变，正是家族企业传承破局的核心命题。
如何破解这一传承困局？怎样通过系统性、前瞻性的培养机制，让接班人既能传承家族使命，又能驾驭复杂商业环境，最终实现从“血缘继承”到“能力继承”的跨越？
长江商学院范昕宇教授在接受《家族企业》杂志专访时提出，接班人专业经营能力的养成可归纳为外部培养和内部培养两条历练路径，且各自具有不同的目标与评估标准，为“血脉继承人”升级为“专业掌舵人”提供了系统化路线图。
“接班人选择外部历练场所时，大型规范化企业（如成熟外企）是比较常见的选择。这些企业凭借其完善的规章制度和成熟的流程体系，为初入职场的接班人提供了理想的学习平台。这种环境能帮助他们快速建立起对现代企业管理的系统性认知。”范昕宇教授表示，具体而言，接班人可在其中系统掌握核心运营规范：
● 1. 学习成熟企业的规范化流程（SOP）、现代化运营标准以及基础管理方法论；
● 2. 培养关键“基层视角”：通过亲身实践，深入理解企业运作的底层逻辑和执行细节，为未来的有效管理奠定坚实基础；
● 3. 获得高度可迁移的经验：习得的规范化流程与管理经验，能够相对无缝地迁移至需要提升标准化水平的家族业务场景中，例如营销、供应链管理等。
范昕宇教授进一步指出，接班人所需的核心职业能力——市场洞察力与团队领导力——必须通过真实的“打工人”经历来锻造。
他以一位家族上市药企接班人的经历为例，该家族企业业务横跨创新药与面向消费者的OTC药品，具有鲜明的零售和营销属性，而这位家族接班人选择加入全球快消巨头宝洁（P&G）的营销部门，作为其职场起点。
加入宝洁之后，这位接班人以普通管培生身份从最基础的市场调研、产品推广等具体执行工作做起，系统掌握营销全流程的实操细节。
在这一过程中，她获得了带领小团队的机会，通过实践学习了如何有效管理团队、合理分配任务及激励成员绩效，逐步锤炼出实用的团队领导能力，最终凭借这些积累晋升为团队负责人。
当这位接班人离开宝洁回归家族企业时，已具备成熟的职业化能力，她将宝洁习得的标准化程序直接应用于家族企业的营销及管理实践，并具体负责某产品线或市场部门等业务线的运营。
尽管其接班人身份众所周知，但其在岗位上发挥的是专业化营销与管理职能——这正是宝洁历练赋予的核心价值，并凭借积累的专业能力赢得了团队认可。
不仅如此，范昕宇教授补充道，这位接班人还非常珍视在宝洁建立的人脉网络，即使离开后仍与原团队成员保持密切联系，并视其为未来潜在的人才储备库。
这段在宝洁的“白板”历练，不仅让这位接班人系统学习了世界级企业的营销SOP和管理体系，更重要的是，在脱离家族光环的环境中，通过实实在在的基层执行与团队管理的双重磨砺，她被锻造为一名具备扎实专业素养与实战经验的“准职业精英”。
除了像宝洁这样的大型规范化企业，家族企业产业链上下游的关联企业同样是接班人重要的外部历练平台。
在这些关联企业开展的垂直实践中，通过在供应商、分销商等环节深度参与，接班人得以了解家族企业的核心业务以及上下游各环节的运作模式，全面把握企业整体运营脉络。
这一过程为其回归家族企业后，基于行业纵深洞察推动战略升级与资源整合奠定了坚实基础。
范昕宇教授以某医药企业为例，阐述了这种垂直实践的价值。作为原料药的上游供应商，该家族企业的接班人被安排到与家族业务紧密相关的下游伙伴，一家大型上市原料药企业中历练。
此类大型药企兼具双重属性：既是产业链关键环节参与者，又是现代化管理制度标杆。这种复合型实践场景使接班人同步实现：
● 1. 行业纵深理解：透视医药产业链协同逻辑与价值分配；
● 2. 现代治理内化：习得SOP标准流程与合规管理体系；
● 3. 战略资源沉淀：建立产业链核心节点人脉网络。
范昕宇教授进一步观察指出，在能源（煤炭、石油）及建筑施工等行业，此类模式也较为普遍。
接班人常先进入垂直产业巨头工作，积累行业专属知识和背景。在此类强关系导向的行业中，构建关键人脉网络是知识积累的核心环节。这种深度嵌入行业生态的关系资源，对后续运营家族企业至关重要。
“例如，了解行业龙头与地方企业的合作模式，能显著助力接班人未来接手家族企业的工作。这类行业背景知识的积累和人脉资源的沉淀，能够帮助接班人在家族企业中更高效地开展工作。”
范昕宇教授举例道，长江校友中便有典型案例：两位来自煤炭行业的校友，曾在行业龙头企业历练，积累丰富的行业经验与人脉资源后回归家族煤矿企业，有效优化了企业的运作模式。此类案例不胜枚举，充分体现了外部历练模式对家族企业传承的普遍价值。
但需注意的是，此类专有知识行业绑定性强。在能源巨头积累的经验与人脉，若应用于完全不同的行业（如洗发水制造），其迁移价值则相对有限。
相比之下，去金融机构历练所获得的专业知识与技能，往往具备更高的迁移价值。
金融知识（如资本运作、上市筹划）本质上是一种通用技能，具有较强的跨行业适用性——因为任何行业的企业都可能涉及融资、并购或上市需求。掌握这些金融技能，不仅能使接班人未来更自如地处理各类金融事务，也能为家族企业提供关键的战略支持。
范昕宇教授认为，在送孩子出去历练前，父母需先明确接班人未来的角色定位或主要负责板块。例如，若孩子未来可能负责家族企业上市事务，进入投行历练就是针对性极强的选择。
将二代接班人送往外部企业任职，使其亲身体验基层工作的艰辛，是培养过程中非常重要的一步。这种历练的核心价值在于培养接班人不可或缺的“打工人感知”——即深刻理解基层处境的能力。
这不仅为未来领导力奠定基础，更可能为家族企业引入积极的文化变革。虽然这种变革难以立竿见影，却能为其长远发展筑牢更坚实的根基。
范昕宇教授以胖东来的实践为例，阐释了坚守长期价值的深远影响。该企业早期宽松的退货政策虽曾被少数消费者利用，造成短期利益损失，但胖东来始终坚持“做正确的事”的高标准服务理念。这种近乎偏执的长期坚守，产生了意想不到的效果：如今在胖东来门店，试图“薅羊毛”的行为会招致其他顾客自发的鄙夷与道德压力，“你怎么这样？”的共识性质疑已然形成。这表明，胖东来成功将企业价值观内化为消费者和社区的共同行为准则，构建了一个正向的文化激励场域。
“短期来看，压榨员工或收紧政策或许能粉饰当期报表，这在行业内并非孤例，”范教授分析道，“但反观胖东来，其始终秉持差异化理念，真诚关爱员工、尊重客户。在高度‘内卷’的市场环境下，这种以人为本的策略展现出显著的经济合理性和可持续性，最终实现了超越短期KPI的‘永续价值’。”
从经济学视角看，接班人通过基层历练后可能带来的文化优化，可视为一种“帕累托改进”（Pareto Improvement）。帕累托改进的核心在于：在无人受损的前提下，至少使一人受益。换言之，接班人在基层历练后或许仍会回归和父辈相同的管理方式，也可能尝试新的更能与基层共情的变革。
所以从公司管理的角度看，接班人的基层历练至少有机会让公司治理向现代化的方向推进。这种改进的根源，正是源于外部历练所锻造的“打工人感知”。
若接班人始终身处高位，将难以真正体察基层感受。唯有亲历类似环境，方能具备有效管理企业的底层共情能力，这便是“打工人感知”的不可替代性。
此外，范昕宇教授指出，外部历练还赋予接班人另一重关键认知——更深刻地理解父辈的管理逻辑。
他举例道，一位长江校友的家族经营北方环境工程业务，该接班人在外部历练前常认为父辈管理过于严苛；然而，当其真正掌舵企业后，迫于市场竞争、行业规则及维护核心利益等现实压力，反而不得不延续了许多传统的管理方式。这一案例印证了，外部实践为理解父辈决策背景提供了宝贵视角。
除外部历练外，家族企业培养接班人职业能力的另一核心路径是内部培养。范昕宇教授指出，轮岗作为接班人内部培养的关键路径，分为平铺式轮岗、总裁助理式轮岗、循序渐进式轮岗三类典型模式。
第一种轮岗方式是平铺式轮岗。接班人按固定周期（如两年）在不同岗位间轮换，是最基础且普适的模式；核心目标是全面熟悉公司各业务板块，为未来整体管理奠定基础。优势在于覆盖面广，劣势在于可能缺乏业务深度理解。
第二种轮岗方式是总裁助理式轮岗，即让接班人担任总裁助理。在这种模式下，接班人会参与到公司的各种事务中，无论是谈项目还是处理其他事务，都会跟随高层领导全程参与。这种方式可以让接班人从宏观层面了解公司的整体运作，同时也能让他们在实践中学习如何处理各种复杂问题。
第三种轮岗方式可以称为“循序渐进式”或“打怪升级式”轮岗。这种轮岗方式与广泛接触公司全貌的“平铺式轮岗”不同，它的特点是更强调个性化，即依据接班人的背景、兴趣及业务内在逻辑，设计一条由点及面、逐步深入的岗位进阶路径，并在每个阶段赋予清晰责任与权限，让接班人在“小赢”中获得成就感，形成正向激励循环，从而帮助接班人实现从局部到全局、从前端到后端的自然延伸与能力叠加，积小赢为大胜。这种方式可以避免轮岗流于形式，也能有效解决“不愿接”“接不好”的传承痛点。
范昕宇教授以一位长江校友的成功案例，进一步诠释了“循序渐进式轮岗”的实操精髓：
一位金融专业、对家族不锈钢吸管业务毫无兴趣的海归女性，正是通过这一模式，逐步承担起企业核心管理职责。
一开始，这位接班人的母亲考虑到女儿在海外学习生活的经历，便安排其从相对熟悉或可能感兴趣的海外市场部入手，引导其初步接触并进入家族业务体系。
在海外市场部工作一段时间并取得成绩后，顺势将国内市场也纳入其职责范围，由其主导完成了国内外市场板块的整合工作。
随着市场部业务趋于稳定，母亲又引导其接触公司运营环节，了解后端生产流程和支撑体系，为承担更全面的管理职责打下基础。
最终，她凭借在各部门轮岗积累的丰富经验和全局视野，成功具备了统筹运营公司的能力。
从这个案例可以看出，“循序渐进式轮岗”模式通过精准定位起点、科学规划路径、有效激发动力，为解决家族企业“不愿接”“接不好”的传承痛点提供了极具操作性的框架。
其核心启示在于：传承路径的设计，应与业务逻辑深度咬合，与接班人特质精准匹配。这或许将成为越来越多追求稳健传承的家族企业的战略选择。
在采访中，范昕宇教授以一家年营收超百亿的农业领域领军企业为例，分享其实现业务创新与家族传承的双赢故事。
这家传统企业的创始人面临一个难题：其女儿对家族的核心业务——饲料行业毫无兴趣。为了解决这一难题，创始人思考如何让女儿愿意回归家族企业，同时又能培养女儿的职业素养。
他首先从识别女儿的兴趣点与家族业务的结合点入手。集团的第二大业务是蛋鸡养殖，创始人敏锐地抓住了“蛋品”这一与年轻消费趋势（如即食、健康）更契合的领域，成为理想切入点。
于是，他围绕蛋品创立了一个独立的新业务单元——主打“溏心蛋”等即食产品。这一布局巧妙避开了两个潜在冲突：一是与传统饲料业务争夺资源；二是女儿与公司元老之间的矛盾。
为了吸引年轻人才并符合女儿的生活意愿，他将承载这一新业务的电商部门设立在成都和广州——这些对年轻人更具吸引力的大城市。这样的选址不仅便于招募新锐人才，也为女儿提供了一个符合她生活期望的工作环境。
创始人将新业务部门——电商部门定位为公司的“蓝军”，并表示“蓝军”的目的是帮助传统业务部门（“红军”）变得更强大，而不是为了打败“红军”。
他强调，合格的“蓝军”应该让“红军”感到“不舒服”，因为这种挑战和竞争能够促使“红军”不断进步。同时，“蓝军”的存在也为公司带来了新的业务增长点，为传统业务提供了更多的赋能可能性。
具体而言，“蓝军”开辟增量市场（电商、高端蛋品），“红军”则夯实存量基本盘（饲料、大宗蛋品）。通过产业链联动，双方实现了双向赋能。
创始人的做法不仅解决了女儿不愿意接手集团业务的难题，还利用二代的力量开辟了集团增长的新曲线（蛋品深加工、品牌化、线上化），同时通过“蓝军”机制为传统业务注入了新的活力，平衡了家族权威和专业治理。
范昕宇教授谈到，从这个案例可以看出：培养二代的职业素养，未必强求其直接接手传统核心业务。通过识别结合点、创立战略新单元、明确差异化定位（如“蓝军”），既能尊重二代意愿、发挥其优势，又能实现业务创新与家族传承的双赢。这为面临类似挑战的传统家族企业提供了极具参考价值的“破局”思路。
红蜻蜓品牌创始人、长江商学院校友钱金波在接班人培养上提出过独到的“三维度”理念。
他认为，对接班人的专业能力培养应持开放态度，并细分为三个维度：
● 首先是总裁或总经理的维度：如果接班人对家族企业所在行业本身有兴趣和天赋，那么可以培养接班人的专精能力，负责公司的具体运营，成为企业的“专业掌舵人”；
● 其次是董事长的维度：如果接班人不愿意接手日常运营细节，那么需要培养的就是关于重大决策和行业走向的认知和感觉，便于日后以董事长的角色负责重大决策；
● 最后是实控人的维度：即如果接班人哪怕不参与具体运营和重大决策，但需要具备筛选优秀人才的眼光，选择能够做出重大决策，保证企业持续向好发展的人才。
所以归根到底，对于接班人而言，真正重要的是“做好人，选好人”。当你做好人时，你就懂得如何去选一个好的人（称职的董事长）；再由董事长去遴选日常经营者（总裁/总经理）。在此框架下，实控人的行动更侧重于价值创造与赋能，而非陷入具体管理事务。
在范昕宇教授看来，“三维度”理念不仅减轻了家族企业接班人的心理负担，还为他们提供了更多的自由度和可能性。通过卸下不必要的心理负担，接班人可以更轻松地去面对家族企业，选择自己感兴趣的方向，最终实现业务创新，家族传承，与自我成就的多赢局面。
毕竟，一个“好人”更能够看到“好人”；当企业接班人知晓了选“好人”的真谛，企业发展也就真正实现了“选好”人的目的。
