长江CEO | 安踏是如何做到“永不止步”的

2018年12月07日

在今年双11百家“争售”的主场上，安踏在运动户外品牌中排名第三，销售额达到创高新的11.3亿元，用时6.5小时便超越了2017年全年的销售记录。过去的3年里，“安踏”这个品牌在双11中销售额分别为1.7亿、4亿、6.7亿元，今年可谓是大幅度提升。

从一家晋江小厂，到中国最大的运动品牌，市值破千亿，跻身全球三强，安踏到底做对了什么？

 世界的安踏 

从成立至今，安踏的发展史也是一部转型史。

成立初期，安踏主要是生产制造批发模式。当时中国只有旅游鞋，没有运动鞋这个概念，安踏就在这个时期发展起来的。

2000年，安踏开始创立自己的品牌，从工厂生产阶段转型到品牌批发阶段。签约孔令辉作为形象代言人，推出“我选择我喜欢”的品牌口号，在国内率先开创了“体育明星+央视”的营销模式。十年间，它的规模从10亿元做到近100亿元。

2008年北京奥运会后，体育用品行业同质化竞争越来越激烈，整个行业面临库存危机。安踏再次转型，从品牌批发转向品牌零售，一切以消费者为导向，创造最好的品牌体验。在2012年国产品牌的库存危机中，安踏受影响最小。

 聚焦单品 

“单聚焦”的目标，是专注做好每双鞋和每件衣服，来满足消费者需要。说到底，是要做出更专业化和差异化的产品，提升用户体验，提高用户忠诚度。

早在2005年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，不定期地在全国收集上万个中国人脚型数据，就是为了做出一双适合中国人脚型的运动鞋。安踏的研发费用，也从原来不足销售成本的1%涨到现在的5.8%，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项

2017年3月，安踏还推出国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之内就能完成从下单到货到消费者手中。

为了开辟国际市场，它在美国、日本、韩国包括香港都有专属的多元化设计师团队，外籍设计师多达百人。

 品牌升级 

一直以来，面对大众运动消费市场的安踏，覆盖了从一线到四五线城市、儿童到中老年消费者，还拥有专业运动客群和普通消费群体，同时兼备线下和电商渠道。在如此庞大的业务体系内，如何以消费者为导向提供产品和服务？最好的办法就是多品牌战略。

" 多品牌 " 战略的尝试，始于安踏 2009 年对 FILA（斐乐） 的收购，当时安踏以低廉的价格取得了尚在亏损状态下的 FILA（斐乐） 的全部股权

上周三，安踏体育(2020.HK) 发布声明，宣布联合私募基金FountainVest Partners 方源资本组成财团，收购芬兰高端体育用品巨头Amer Sports (AMEAS.HE) ，交易价格40欧元/股，交易总价46.6亿欧元，约合人民币371亿元。上述报价较Amer Sports 周一收盘价28.79欧元有高达40%的溢价。

Amer Sports 旗下拥有Salomon 萨洛蒙、Arc’teryx 始祖鸟、Atomic 阿托米克、Suunto 颂拓等多个户外、极限运动服饰、鞋履、配件品牌，同时拥有Sports Tracker 这一运动追踪科技公司

时尚行业研究咨询机构No Agency 创始人唐小唐表示：对Amer 的收购，很显然，将是中国零售史上令人影响深刻的交易。安踏在本土体育运动行业已经没有对手，但是要成为全球性、具有国际影响力、比肩耐克和阿迪达斯集团的中国企业仍然必须通过收购来达成。尽管Amer 当前的核心利润率不如几大体育巨头，亦远逊于安踏，但是若中国市场得以壮大，作为利基品牌，在利润率方面超过耐克和阿迪达斯只是时间问题。

安踏集团总裁郑捷在8月中旬的财报会上曾表示，安踏体育未来会更注意品牌收购，希望未来可以收购与安踏定位匹配的国际化运动品牌，并与安踏品牌互补，形成品牌和集团的共同国际化战略。

对于多品牌可能带来的反效果，郑捷称，集团在内部已经做好管理和资源分配安排，多品牌可以应对不同消费者需求及产生协同效应。

未来，安踏发展潜力无限可击。坚决不做“中国耐克”，只做世界的安踏。而对于这些成绩，长江CEO课程五期校友丁世忠全归功于和他一起打拼的团队。他感慨道，“一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远”。

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长江CEO：领袖·变革·影响力（14期）

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