发布时间：2012年04月18日
案例编号：CSG-C-030
案例作者：李梦军
出版机构：长江商学院中国商业与全球化研究中心
完成时间：2012年4月
案例摘要：在2012年初，即正式开幕4周年之际，中国国家大剧院（National Centre of the Performing Arts）对外公布了一系列运营数据。在2008~2011年间，国家大剧院总计经营3061场商业演出，售票349.2万张，演出收入约12.1亿元。共有481家演出团体登台国家大剧院，其中55.5%是海外团体，涉及54个国家和地区（包括港澳台）。著名指挥家洛林•马泽尔（Lorin Maazel）评价说，“过去几年，在高水平演出方面，国家大剧院做得非常好，成就非凡。”
事实上，在历时十余年的规划建设期间，国家大剧院始终陷于争议之中，焦点问题涵盖了建筑位置、设计方案、投资额、功能用途、经营管理模式等方面。在国家大剧院行将竣工之际，各方关于大剧院日后经营管理方面的诸多问题仍未形成统一的认知，比如究竟采取哪一种经营模式、上演什么样的节目、面向什么样的观众群体、票价高低等。2007年2月，陈平出任国家大剧院院长，此时距离正式开幕不足八个月，他面临的最棘手问题是经营定位，并据此制定国家大剧院的发展战略。
院长陈平提出的阶段性发展目标是“打造国家大剧院在全球化中的一极”，即成为世界较为知名、具有较高艺术影响力的国家级歌剧院，同时兼顾人民性宗旨。为达成目标，陈平提出了“替代战略”——通过引进、消化、吸收、创新与再创造替代引入的海外演艺资源。“替代战略”有别于传统中国制造业的“市场换技术”思路。陈平强调，在引入的过程中要更加重视挖掘自身优势，在替代过程中要不断向产业链上游拓展，要不断提升自身的核心竞争力。
本案例研究了陈平对国家大剧院战略定位的思考与决策过程，以及“替代战略”的内容与战略执行过程。透过这些研究，我们找到了一些超越行业边界、可为多数中国企业借鉴与思考的全球化运营之道。
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