2012年海尔宣布网络化战略转型，张瑞敏希望带领海尔从一家传统家电制造企业改革转变为一家以用户为中心的互联网型公司。在这短短的两年中，海尔为此也做出了一系列的转型尝试，包括组织结构调整、内部机制改革，以及在该产品前后端所付诸的创新实践。本案例主要通过对海尔网络化转型大背景的描述，以及海尔在营销领域、产品设计制造端的代表性创新案例，来看此次网络化转型中这些创新因子是怎样植入海尔。

讨论唯品会如何控制其供应链；为何能成为首个盈利的电商平台；以及分析其竞争壁垒

唯品会和京东同为我国B2C电商代表，发展道路各不相同。唯品会独特商业模式下的精细化管理和持续盈利，支撑其股价的大幅上涨，但面临着在其现有模式下如何保持优势和升级发展的问题。相比之下，京东以其庞大的规模布局整个电商产业链，但连年的持续亏损一直是其被人诟病的硬伤，如何在壮大发展的过程中扭亏为盈是京东面临的最大挑战。在盈亏和规模的抉择中，谁才是市场中的赢家？

2009年6月，腾讯公益慈善基金会在贵州和云南发起了“筑梦新乡村”公益战略：希望借助自身在移动互联网方面的核心优势，通过在乡村经济、文化和社区营造三方面的推动，打造一套可以自循环的生态系统，既实现传统文化的传承，又能解决村民的就业问题，进而实现这套生态系统的复制。那么，这套生态系统是否具备可复制的条件？如果要复制，如何兼顾乡村文化的多样性？

真爱梦想基金在公益领域的创新性非常显著：他们选择以素质教育为入口，以专业化的方式，不断做精做深；推出以上市公司为蓝本的财报体系，强化品牌的透明度建设；通过标准化流程操作、搭建知识连锁店的方式，降低成本、提高运营效率；从客户思维转为社群思维，从独立提供公益产品转为向受助者、捐助者进行众筹等。那么，这种创新性源自何处？