发布时间：2009年02月25日
案例编号：CBG-B-015
案例作者：单迎光
出版机构：长江商学院中国商业与全球化研究中心
完成时间：2009年2月
案例摘要：在2001年4月20日，联想集团召开主题为“新世纪、新联想”的新财年员工誓师大会，刚刚出任集团总裁的杨元庆宣布了2001-2004财年公司“三年规划”，他希望，联想能够“从单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT 服务提供商的转变。”此前在2000年，杨元庆和几位副总裁曾举手立誓：要使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。
3年后，联想集团2004 年2 月18 日在香港发布2003/04财年第三季度业绩，公司销售收入只有200亿港元，距离3年前定下的年度600亿港元的目标有相当大距离。杨元庆表示，过去3个财年，虽然联想集团销售规模有所增长，但经营利润和利润率却持续降低。联想主营业务IT 产品占集团总收入比重稳定在80%以上，盈利能力稳中有升，但三大副业在2003财年全线亏损，海外业务也是一路下滑，公司股价从2000年每股最高17.5港元跌至2港元低位。
2004年2月，联想集团推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战略，PC业务再次成为联想的重中之重。杨元庆指出，“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”
柳传志是联想集团的灵魂人物。他1966年毕业于西安军事电讯工程学院 ，在1984年与10名同事共同创立中国科学院计算所新技术发展公司，并在1989年更名为联想计算机集团公司。柳传志曾在2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。一直以来，柳传志希望联想能够成为“一家伟大的国际化公司”。
作为柳传志钦定的接班人，杨元庆在2000年出任联想集团首席执行官兼总裁。他在1986年毕业于上海交通大学，在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团。1994年，29岁的杨元庆出任联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑销产销量跻身中国市场前三名，他因此被业界誉为“销售奇才”、“科技之星”。“杨柳配”被外界认为是联想集团最合理的管理搭配，柳传志评价杨元庆是，“自己的弟子中比较激进的一个”。
在重回PC路线后，“激进”的杨元庆做出一个重要决定。2004年，联想集团（0992.HK）以12.5亿美元收购IBM PC业务，业界将此称之为“蛇吞象”。当时，联想集团年收入不足30亿美元，年电脑销量仅为430万台，且几乎全部来自于中国内地市场。而IBM PC业务遍及全球160个国家或地区，此前3年累计亏损9.73亿美元。投资者担心，由于缺乏全球化运营经验，联想很难整合知名笔记本电脑品牌“ThinkPad”在内的IBM PC业务，收购可能会拖垮联想。
又一个3年过去，2008年5月22日，联想集团在香港公布2007/08财年业绩，销售收入164亿美元，净利润4.84亿美元，藉此2008年首次跻身《财富》杂志“世界500强”排行榜，位列499位。联想集团2008年销售电脑超过2000万台，是全球第四大PC制造商。其中，约60%收入来自大中华区以外的全球市场，国内市场占有率超过35%。这一次，杨元庆认为，海外并购“扩大了业务舞台，突破了增长的天花板。从完成整合IBM PC到如今的持续盈利性增长，联想已经脱胎换骨。”
本案例对比了杨元庆“主政”期间联想集团的两个“三年发展战略”。在同样的“杨柳配”管理架构下，公司的战略与执行效果却有很大变化，为什么杨元庆能够借助海外并购策略实现了柳传志的“理想”呢？
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