智能商业时代，企业的管理工具数字化已成为基本要求。是内部研发还是外部引进？基于自身需求不同，企业也面临着不同的选择。
今天的文章所描述的，正是中国第二大酒店集团华住，如何从自主开发转向引入平台，最后选择飞书作为自己的“数字化底座”。这看似是产品选择的问题，其背后却涉及整个数字化转型与升级的逻辑。
华住集团为何从自建平台转向与市面上的数字化协同办公平台合作？基于哪些思考，华住集团选择了飞书？
本文通过与华住集团管理人员的一手访谈，揭秘了华住集团数字化转型的历程，以及在这历程中的选择与思考，以期为面临相似问题的企业提供一份可学习、可借鉴的参考与指引。
本案例近日荣获
2022拉姆·查兰管理实践奖杰出奖
《哈佛商业评论》
华住概况与季琦先生的数字化思维
自2005年于苏州昆山推出“汉庭”品牌首家酒店，进军国内经济型酒店市场，华住集团十余年来开启了中国酒店业创新与精进的宏大征程。
图表 1：华住集团发展历程
资料来源：公司公告
华住集团创始人、董事长季琦先生，长江商学院CEO3期校友，被媒体誉为“创业教父”。
1992年开始，他作为创始人在互联网行业及酒店行业连续创业，并先后成功创办携程旅行网、如家酒店集团、华住酒店集团三家企业，且均在美国纳斯达克成功上市。
作为一个IT人，季琦创办华住的过程是将传统酒店行业解构，再重构的过程。
例如，在传统酒店业，前期投入时间长、短期回报少，使得大部分酒店投入IT建设的意愿很低，但从季琦先生创办汉庭开始，从战略到实施，从总部到门店，华住在酒店运营的基础技术建设，以及数字化上进行了持续投入。
在这其中，华住95%的业务系统都是自主研发，华住不断挖掘管理和运营中的有效创新，随后通过系统进行固化，因此华住也被称为“传统行业的搅局者”。
这一过程中，季琦先生也将他的互联网基因深刻地嵌入了华住的血液中……事实证明，IT投入可以伴随规模的增长，彻底重构酒店业的商业模式。
图表2：华住集团各类型酒店在营数量（2021年9月）
资料来源：公司公告
在组织与管理层面，季琦先生多年前就提出了“群龙无首”概念——总部机构都是服务部门。
在这一理念下，华住集团整个体系逐步实现了“后台一体化，业务数字化”的柔性架构，并在此之上产生了具有华住特色的经营模式。
在战略层面，华住表现出清晰的IT战略，华住集团总裁刘欣欣女士从2012年开始提出的“胖线上，快线下”，到2017年的“胖线上，快线下，强中台”，再到2019年“人机合一，让天下没有难管的店”，总体呈现出从日常业务线上化，到强化中台集约化管理，再到融入AI技术，成为平台进行服务与赋能的战略路线。
在具体实施层面，经过多年持续不断的IT建设：
对于总部，华住的IT团队建设了包括收益管理系统、中央渠道分销系统，客户体验管理系统，华住会APP，中央采购系统等等大型系统。
对于门店，则建设了包括酒店管理系统，易系列对客服务系统，一阳指、六脉神剑单店营销管理系统，八爪鱼成本管理系统等一系列运营与作业系统……
在酒店经营的各个领域，华住集团通过数字化系统建设，实现降本增效，同时令位于全球各个城市的门店，在自营、管理加盟、特许经营等多种模式下，都能够共享华住集团的整体经营能力。
例如当前华住已经推出二十余款“易系列”软件。“易发票”解决用户开发票耗时长，操作繁杂的问题。“易掌柜”、“易客房”等工具大幅提高员工作业能力……
从客户下单至退房、从工作人员接待到清扫与维修，通过软件系统与信息化，华住酒店整套业务程序的速度和效率得以大幅提升。
这些各式各样的系统，都以“华通”这个统一的数字化协同办公平台呈现出来。在“华通”的助力下，公司员工与客房比例维持在0.17左右的水平，明显低于同行同业。
华住的IT建设有一个宗旨：“让每个员工都成为钢铁侠”。“钢铁侠”不是超能力者，而是普通人依靠现代化的技术与工具，成就非凡表现。
图表3：华住IT建设相关信息
资料来源：招股说明书、《未尽之美》、国金证券
华住集团数字化的新挑战
通过多年数字化建设，华住集团搭建起了公司与1.78亿会员的沟通桥梁，支撑起了400余个城市中7000余家酒店的日常运营及13万员工的管理与协同。
就是这样一家世界级的酒店管理集团，随着数字化与业务的深度融合发展，华住的数字化也逐步从业务数字化深入到组织数字化，这一过程遇到了新的挑战：
1、当IM（Instant Messaging，即时通讯）的需求与日俱增并成为数字化协同的重要载体后，投入大量资源自建这一类数字化协同办公平台，其用户体验始终远远落后于市场主流产品，这一问题如何解决？
2、在Check in/out、客房管理、财务税务等等结构化数据实现信息化后，服务、协同、交流，这些非结构化数据如何实现“实数融合”？
3、时代背景下，组织数字化成为驱动创新的关键，为了应对未来更大规模的数字化建设，如何建设新一代“数字化底座”？
图表4：华住IT建设面临的新挑战
资料来源：访谈整理
与此同时，在酒店集团，IT人员不可能像专业公司那样不断增加，并且华住的IT人员专长于对酒店业务的理解及信息化，对于通用型的平台、IM等领域的建设并不是其多年形成的能力焦点。
除此之外，华住集团IT系统的“用户”，呈现出非常鲜明的特点。
其13万员工中，只有2%是“面对电脑”工作的人员，大量客房清洁、维修、厨师等等人员的数字化设备操作能力非常欠缺，他们年龄大、学历低、大量来自经济欠发达地区，甚至是偏远山区。
相对而言，无论年龄还是知识结构，这也许是整个信息化世界中最为边缘的用户群体之一。
“以数字化协同平台内的IM为例，我们经历过‘自建’，但当人们已经习惯于微信等主流IM的体验、功能后，我们有限的资源，不可能去追赶这些功能，这就会面临来自内部用户的挑战。”
华住集团科技中心副总裁宋洪方先生表示：“例如每个版本都需要对几百个机型进行适配、大量新功能背后又充满了对系统架构的挑战，一段时间里，我们疲于奔命，我们很快发现，以‘自建’的方式开发IM及‘数字化协同办公平台’，并不是一个好的选择。”
大量企业都面临一个选择
实际上，任何一个中大型企业或集团，内部都存在大量应用系统。
近几年，企业“数字化转型”的浪潮开始袭来，大量企业在决定“转型”时，往往以上线一个新的大型系统为标志。
但系统之间的互通是一个重大的IT难题。CIO们一边要组织开发新系统，一边要解决如何贯通此前数年，在各种背景下，由多个团队，带领多个供应商搭建起来的各种系统……
这种状态和阶段，这种贯通“业务数据”的“平台”，甚至“中台”，就是很多企业的“数字化转型”。
此后，当系统和数据的互联互通，开始随着数字化浪潮得到解决后，“平台”、“中台”概念开始演进为“数字化底座”的概念。
在早期，“平台”、“中台”，结合“云计算”，成为“数字化底座”，可以承载和串联企业主要在业务领域存在的各种不同形式的数据，同时提供基础组件，让各种系统在以后的建设时，可以灵活调用，不必“重复发明轮子”。
这一概念进一步发展，从业务扩展到组织。当前的“数字化底座”则强调，在业务之外，各种任务的调度和处理、员工的协作、合作伙伴的协同，也都需要数字化贯通。
除了系统互通和数据互通，“数字化底座”需要引入交流与协同，因为是人与人的交互，所以需要更为灵活的IT形式，更加丰富的功能组件，服务于更为多样化的可能性。这显然将组织的数字化纳入底座的版图。
这并非一个个功能点，背后体现了更为先进的架构，及架构背后的数字化理念与组织进化观。
面对这种情况，各企业的IT团队在行业领域，拥有垂直的纵向建设能力，但当IT架构和思维更迭，当用户体验不断升级，当增长需要从量变到质变，基于业务的“底座”已无法支撑，企业需要更换基于组织的“底座”，或者形成能够将组织和业务打通的“底座”，才能继续向上生长。
图表5：华通3.0的功能举例
资料来源：访谈整理
因此，华住集团IT团队面临的情况具有相当的代表性，以企业微信、钉钉、飞书、Teams为代表的协同办公平台，在即时通讯、音视频会议、协作文档等的基础上，已经成长为任务协作和数据流动的生态型平台，虽然其功能和逻辑上各有侧重，但在协同与组织创新为主要特征的时代，这类平台越发具有成为“数字化底座”的潜力——大量通用组件可以解决企业组织管理中的共性问题，而开放架构支持与业务系统（以前的“中台”或“数字化底座”）对接，这就让组织行为和业务行为所产生的数据可以互通，比起“之前”单一的业务数据互通，这就是升级后的“数字化底座”。
同时这些平台开发团队投入人员数以千计，投入资金以数十亿计，其拥有海量用户，深入各行各业，不断萃取最佳实践，又不断抬升用户体验。任何垂直的行业企业都无法追赶其建设速度。
宋洪方先生表示：“很多行业企业如果自建‘数字化协同办公平台’，会发现无论投入多大精力，都不可能追得上主流产品的功能和体验。
业务体系也许会不断提出‘你看微信有了一个功能’、‘飞书上可以这样’，‘别人公司用钉钉就能搞定’、‘希望我们也增加这个功能’……对比主流平台的资源投入，这是任何一家行业企业都难以实现的。”
所以当前，几乎所有行业企业，都面临选择哪家平台来升级基于组织的“数字化底座”的问题。
华住相关负责人表示：“看似是产品的问题，但背后却是整个数字化升级的问题。同时，比如各个系统与员工发送的工作通知，也可以看作是一种机器与人、任务与执行之间的‘即时交流’。
所以随着‘数字化协同办公产品’功能的不断丰富，这种平台在企业信息化与数字化的进程中，其越来越呈现出枢纽与底座的价值。”
华住选择飞书
经过团队内充分的讨论，华住集团总裁刘欣欣女士拍板，不再自行开发，而是选择市面上的数字化协同办公平台，将其即时通讯、音视频会议、协作文档等等功能及各类基础组件进行整合，封装成新一代的华通，各类已有业务系统都集合到这个平台上，组织与业务，两条数字化的线进行结网，组成华住的“数字化底座”——这样既能充分实现数字化协同办公的功能，又能延续华通的发展与用户习惯。市面上的IM类应用或者说更大范围的数字化协同应用，都开始进入了华住的视野。
经过数月的寻找与交流，华住IT团队对市面上的主要产品都进行了详细地研究。飞书开始一步步成为决策的焦点。
“在华住，我们有一个说法，希望‘生活在微信，工作在华通’”，宋洪方先生表示：“13万员工，可以在华通上联系到我们任何一个高管。同时发生在华通上的交流，因为是工作场景，我们都会及时查看。发布在华通上的任务，因为是工作需要，自然也都会第一时间处理。我们不会要求大家发公司的什么活动到自己的微信朋友圈。”
所以基于这样的基本思考，飞书在“工作协同”上的很多功能以及背后的理念，开始越来越吸引华住团队。
首先是基本的协同办公功能，飞书拥有主流的体验，同时飞书的技术架构较为开放，能够很好地连接华通上各个业务模块，这些业务系统所产生的任务或信息，通过飞书的通知功能，可以流畅的在人员与系统之间流转。
所以人与人的沟通、人与系统、系统与系统之间的“通讯”，飞书可以实现功能诉求，同时基于开放的架构和设计思路，各个系统单独开发消息及推送功能，变为了各系统之间调试功能接口，这大幅降低了工作量。
此外，大型组织伴随人员岗位的变化，大量系统权限与文档权限频繁变动。飞书中的程序可以自动化地完成这些设置。即使需要手动去设置一个文档的可编辑权限，通过飞书也只需要几次点击而已。
除了多个层次上的数字化协同功能之外，随着越来越了解飞书，越来越挖掘相互的结合点，华住IT团队也越来越有更多的惊喜发现。
例如日历功能，对于十余万人的组织而言就颇为实用。
工作、日程、会议，都可以变成简单易懂的“任务”，自动更新、推送、提醒，这些功能放在以前，结合华住的人员特点，还真的难以简便和低成本地实现。
再例如，如何衡量‘企业文化’工作？其“浓度”如何？在飞书的功能下，一篇主题文章，可以看到有多少人阅读、有多少人点赞、这就是非结构化数据结构化的一种体现。
负责人表示：“相比一个备选的软件，对一篇文章显示‘谁未读’，飞书则显示‘谁已读’，背后给人完全不同的感觉。”
图表6：华通3.0的功能举例
资料来源：访谈整理
同时，所有的文章、音视频等内容，都可以分类存储、编辑和标记，并做成在线学堂等内容，每个人拥有、传输、查看、修订的文档都形成了历史记录。每个任务所需的文档都根据任务流及里程碑事件相应地集结与流转……
企业的知识管理在传统IT架构下，可谓一个大工程，而飞书在基于组织、基于交流的新架构下实现了轻松应对。
相关负责人表示：“以前我们开线上会也不太容易，我们曾有200个视频会议的账号，按部门人数去分配，一般交给部门秘书或部门负责人，但账号慢慢越来越多人知道，真到使用的时候，就会出现被占用、到处找人借账号等状况，效率无法保障。
通过飞书则随时可以拉起会议，会前还可以发文档到群里，大家阅读后有针对性地去讨论，具体谁阅读过了也能看到标记。
会中还有在线翻译、语音转文字的速记。会后自动生成纪要，to do list还能生成任务，@给对应的人，然后跟踪进度……
对比以前，我们的会议效率大幅提升，十余万人的组织，每天有大量的会议，会议后又产生行动，这方面的效率提升无疑可以给企业带来巨大的价值。”
图表7：华通3.0的功能举例
资料来源：访谈整理
“在功能上，飞书满足了我们的需求，而且很多时候用上手，还会带来惊喜。”
宋洪方先生表示：“同时飞书系统架构体现的开放、协作的价值观，以及能够帮助华住与客户、员工、供应商等通过连接建立生态格局的潜力，让人非常期待。‘context,not control’，这种感受非常接近于华住的价值观，这区别于主要的备选产品。”
注：Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。
Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。可简单理解为分布式决策与集权式决策的区别。这是字节跳动创始人张一鸣先生对组织管理的理解。
2020年下半年，经过历时近半年的调研、对比、沟通，华住IT团队最终选择和认可了飞书。
11月18日，华住集团总裁刘欣欣女士与飞书CEO谢欣先生在协商后进行了签约，华住与飞书快速组建了联合团队，展开了紧张的实施工作。
2个多月的时间里，世界级酒店集团的核心应用和各个功能模块，都陆续与飞书进行了不同层次的对接，飞书作为协同能力的底层容器赋能输出，对外整体呈现依然是华通，但融合了飞书的华通具有更流畅的即时通讯、音视频会议、协作文档等能力，丰富的组件、最主流的体验、更有扩展性的生态连接潜能……2021年2月1日，“华通3.0”正式上线，成为华住集团融合组织业务的“数字化底座”。
“华通3.0”上线时，即保障实时对接所有业务系统数据，华住集团还通过龙虎榜、PK赛等方式推动全员使用，2月28日，13万员工实现99%的激活与使用。400余个城市的7000家酒店从人员到系统，都与“华通3.0”实现了功能的对接与应用习惯的切换。
相关负责人表示：“飞书可不是个沟通协作工具，实际上‘信息流’不只是聊天、不只是交流时发的语音图片文字，点对点、点与组织、组织与组织之间的各种任务、信息、都是‘信息流’，OA也是，飞书这一类‘数字化协同办公平台’，已经将这些都融合在了一起。”
图表8：华通3.0的开发与运营里程碑
资料来源：访谈整理
华通3.0上线后，员工每天打开APP，都会通过开屏页、工作台等渠道，了解公司在推进什么、在鼓励什么，这解决了组织与员工的沟通问题。
而在业务层面，例如客人办理入住时，酒店自助机缺少门禁卡，通知消息就会自动发送给对应的人员，一段时间未读还会再对应其他处理方案；
例如客人入住时，如果各项数据通过系统判断他有潜力成为金卡会员，华通3.0会推送信息给酒店对应岗位的员工。
如果入住时恰逢会员的生日，系统又会在合适的时机发送信息给服务人员，为会员送上一份果盘……
以往每一个业务系统都要开发一个通知功能，还要进行各种调试与测试，也难免潜藏有BUG，而现在所有的通知全部由飞书进行了整合，这就是“底座”的价值。
在未来规划中，结合物联网的识别与传感，结合大数据和AI智能，华通将可以设置提前预测的阈值，整个流程效率和各环节的用户体验都还可以更上层楼。
除了这些环节，就连日常OA审批，也有了全新的体验。
例如管理者没能及时处理审批时，员工可以直接将待审批的任务通过IM对话窗口，以消息卡片的方式发给管理者，管理者直接在对话窗口查看和审批。
这相比以往通过IM提醒，管理者再登录系统或查看邮箱去翻找审批任务，效率和体验都有了很直接地改善。
图表9：华通3.0的功能举例
资料来源：访谈整理
“因为我们不用再去操心底层的基础体验，比如信息是否已读，有几个人读，以前要把这个功能做起来，耗时至少三个月。而同时，飞书又足够‘薄’，没有牵扯到太多具体的业务流程和管理流程，我们可以很容易地整合。”
宋洪方先生表示：“用飞书来串联后的华通3.0，让我们的IT团队可以聚焦于酒店业务本身。”
“自建数字化协同办公平台”，也许只是一个缩影，如今的企业数字化，有大量基础设施，以“数字化协同办公平台”为主要功能，以“组织创新”的形式呈现出来。
实际上，所谓“数字化转型”的一大共识，就是数字化转型首先是组织的转型与组织的数字化，不然即使有数字化战略、数字化工具，即使有涉及生产、营销、供应链等各个环节的数字化系统，数字化转型也难以有效地实施下去。
宋洪方先生也认为，技术创新、业务创新、组织创新，可以称为“三种创新”。
对于华住而言，从季琦先生提出“群龙无首”开始，即是对组织创新提出了要求，而目前看，“三种创新”中的组织创新，相比较而言可以更好地应对这个以VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性）为特点的时代中的各种不确定性挑战。
比如团队合作，如何看出合作是否紧密？与之相关的应该是团队有很多会议、有很多达成共识的文档、有很多交流。
新员工入职后融入度如何？后来表现得比较好的员工，在入职阶段的行为呈现什么特征？也许这方面的优秀者，通常会在入职一周内去阅读了创始人手记……虽非因果，但数据可以了解这些事情的相关性。
融合了飞书各种IM、会议、文章分享等功能的“华通3.0”，显然将这些都通过用户对各种功能的使用，进行了记录，将非结构化数据进行了结构化认知，从而驱动组织实现“人机合一”，这些数据的整理与分析，就可以推动组织的变革和进化。
这也关联了华住组织创新中的一个具体要求：以IT技术为例，没有行政命令的时候，别人还会不会用你提供的工具？
宋洪方先生对此的答案是：“我们一定要提供明显好于以往产品的解决方案，要么成本相近，但功能强10倍；要么功能相似，但使用成本是原来方案的10分之一。所谓‘10倍价值’，这也是行业里流行的一句话。目前因为飞书的助力，华通3.0基本实现了目标。”
图表10：华通3.0的功能举例
资料来源：访谈整理
此外，飞书的整个产品体系非常开放，注重连接，这带给华住集团非常好的感受。
与“context,not control”对应，在这一层体现为“connect,not control”，这让整个系统在集团内推进时较为顺利。
另一层面，华住方面认为，飞书希望提供的是给予企业一套基于即时通讯、音视频会议、协作文档等在内的协同能力，然后企业去建立和增强自己的生态，这种生态又成为整个飞书生态的一部分（支持企业成为ISV，Independent Software Vendors，“独立软件开发商”）。
飞书则可以用这个越来越大的生态体系，再去吸引更多的用户使用。
例如其他企业可以通过飞书轻松地对接华住70万间客房的资源。但这些由客户自行决定。
这样的好处是，华住使用飞书，会慢慢将上下游的企业也带进来，还能拓展新的客户。
其他行业的核心企业，也因为合作关系的紧密与否对陆续融入这个生态做出选择。这是典型的供应链围绕核心企业做“1+N”的模式。
这种思路区别于另一备选产品——其通过客户企业产生的数据和应用，不断建立自己的能力和生态，然后产生和强化各个垂直行业的应用。
大量中小企业根据所属行业，使用其提供的能力即可，本身这些企业也缺少或没有必要自己进行大量信息化投入——不同的企业选择适合自己的就好。
飞书与华住的融合还在持续。正如很多华住人所推荐的一本书写华住15年成长史的书籍名字那样，《未尽之美》，一切都还在持续发生，也许这一过程存在心意难平的煎熬，但也会有不期而遇的惊喜。
例如OKR，这个飞书最具特色的功能，目前就还没有在华住集团得以全面推行，其如何与过往的平衡积分卡、KPI等等工具和体系有效融合，如何在职能机构与线下门店之间协同匹配，尚在设计与权衡之中。
此外，“华通3.0”上线只有半年多的时间，飞书方面还有团队驻扎在华住，继续识别业务需求和场景特征，不断完善“华通3.0”的功能与体验。
“我们以往的很多业务系统，包括‘易系列’软件，在‘华通3.0’之上，都产生了更多的可能性，我们以往的不少‘超前’的设想，都借助新的‘底座’，有可能成为现实。”
宋洪方先生表示：“华住作为酒店行业的头部企业，一直在建立一个生态，不光是上下游的供应商与合作伙伴，我们1.78亿会员用户更是我们的核心资产，我们一切的努力都是为用户服务。在新的‘数字化底座’支持下，内外打通与升级、数字的流动与决策、将最终凝结为更好的服务，为所有用户带来更好的体验。”
正如前文所述，随着近年企业数字化转型浪潮的如火如荼，数字化在我国众多领先企业或行业头部企业的IT建设中，已经进入了全新的发展阶段。
整个企业数字化的进程从某种角度来看，先是“建立”，即各个业务或管理上，分别建立一套系统；随后是“连接”，即把这些系统产生的数据进行贯通；再然后原本业界认为是决策智能化，通过数据分析或决策引擎，让数据产生更多价值。
但就在此时，很多企业却发现以往的IT架构或系统设计思路，因为时代的发展，需要升级。
这主要源于VUCA时代带来的复杂挑战，需要以数字化重构组织，由此激发创新与升级管理，进而企业的发展空间才能再次被打开……于是兼顾组织与业务的“数字化底座”成为新的IT建设方向之一。
在这一角度的演进逻辑下，企业微信、钉钉、飞书，这三大巨头的数字化协同平台，成为当前打造“数字化组织”的重要工具。
不同类型的企业纷纷作出自己的选择，三款产品也在市场的洗礼下，主动或被动地形成了各自鲜明的差异化特色，对应了需求重点不尽相同、组织形态有所差异、发展阶段有先有后的不同客户群体。
图表11：华通3.0的功能举例
资料来源：访谈整理
华住作为中国酒店行业的代表，本身就以相对传统酒店企业而言的新形态组织，驱动了遍及全球的酒店服务网络。在当前时代，其选择了飞书，升级了华通3.0，为其未来的持续发展埋下了伏笔。
季琦先生曾言：
“我们不是把一群毕业于名校的高材生聚集在一起，而是团结和组织了最普通、最广大的劳动者，我们靠的是精益管理、靠的是脚踏实地，去挣最难挣的钱。”
如今华住集团的高管出差还都在选择18:00下班后的差旅、选择夕发朝至的火车、选择途中参加多个会议、选择当天往返……
华住体现了中国企业崛起的秘诀——挖掘市场机遇、脚踏实地、艰苦奋斗、决策超前、主动求变……
“两个一百年”的伟大时代，数字化带来弯道超车的机遇，中国企业挺立潮头，正在谱写一段段的“未尽之美”，也正在让一幕幕的“未尽之美”蕴含更多惊喜与可能。
指导教授/滕斌圣
长江商学院战略学教授
高层管理教育项目副院长
智能时代数字化底座的选择
在智能商业时代，企业的管理工具数字化，是一个基本要求，大部分企业都会去做，无外乎内部研发，或是外部引进。
在选择时，首先需明确自身的数字化诉求，是汇聚数据优先？还是提升管理为重？
如果主要目的是将企业内部运营的各环节整合到统一的IT平台上，不少企业是有能力自主开发适合自己行业与企业特点的数字化平台的。
但如果要将这些数据真正汇聚起来，形成动态的链接，挖掘深度的交互，辅助智能的决策，几家互联网大厂所开发的智能办公平台，就显示出得天独厚的优势了。
再进一步，如果想利用数字化平台去推动组织变革，使得IT底座上开出管理创新的花朵，那就更要在几大平台上做慎重选择。
本案例所描述的，正是中国第二大的酒店集团华住，如何从自主开发，转向引入平台，最后选择飞书作为自己的数字化底座。在这个过程中，华住做到了“群龙无首”，即“后台一体化，业务数字化“，不需总部发号施令。
而且，飞书所沉淀的各类数据，让管理层实时而智能地应对各类场景，比如从内部会议数据去判断跨部门协助的程度等……当组织行为与业务行为被打通后，“context, not control”的理念就有了可能。
最终的选择，不应被照搬，但过程中的思考和得失，很有借鉴意义。
案例作者/王小龙
长江商学院案例中心高级研究员
三大平台的差异化特点
对于市面上的三大“协同办公平台”，我们都进行了一定的研究，并通过访谈，开发了不同企业如何选择、如何应用的案例。
通这些企业的实践，一些现象也许可以归纳为：三大平台各有鲜明的特色，从UI\UE到功能、应用、生态、及背后的价值观，均呈现差异化特征，企业可以对号入座，甚至在不同的发展阶段去切换选择。
其中一个平台适合拥有广泛C端用户的企业，其“连接”的能力无出其右；另一个平台适合“1+X”中的“1”，即拥有上下游的“核心企业”，其能够让企业自己的能力得以不断加强，并与上下游企业贯通，最终成就生态；还有一个平台适合“1+X”中的“X”，即广泛的中小企业，其能够将标准化后的能力进行赋能，弥补中小企业管理工具的缺失，从而提高其协同能力与运营效率。
当然，以上这些只是案例企业的认知和反馈，但综合来看，这种智能化、协同化的平台，正在从“组织”的角度切入，成为数字化转型整个过程中，在物理数字化之上的又一层底座。
这种解决方案甚至在“不知不觉”中，直指行业主流观点在谈及数字化转型时都指出的核心问题——“组织的数字化及相关认知”。
通过案例可以看到，其给出了非常具体的解答，并且已经发展至如此的程度……这背后让人产生很多思考，期待教授和同学们在长江的课堂上有更多交流与探讨。
