• 上汽集团 —— 不作全球化的守望者
    案例编号:2005-7-5-28-1 指导教授:项兵 研究领域:全球化
    案例类型:直接采访 完成时间:2005-06-01

    2005年1月30日,上汽集团宣布,斥资5900 亿韩元收购了韩国双龙汽车公司48.92%的股份,正式成为韩国第四大汽车公司的最大股东。此次并购是中国汽车企业首次成功地并购国外同业,更是成为中国汽车企业在合资与独立自主两条发展道路上的另一种发展模式。上汽集团的变革之道与实践探索似乎要证明,海外并购可以成为国产汽车企业寻求独立的有效路径。上汽集团的思路值得借鉴么?

  • 秦川发展 —— 夹缝中生存的变革策略
    案例编号:2005-3-5-27-1 指导教授:项兵 研究领域:战略及管理
    案例类型:直接采访 完成时间:2005-06-01

    不过,对于龙兴元而言,如何提升秦川发展的综合竞争力却是一项非常艰难的工作。对于大多数中国人来讲,秦川发展可能都是一个陌生的名词。即使你每日关注商业新闻,亦有可能不知道秦川发展是一家做什么的企业。问题还远远不止于此,秦川发展不仅要思考如何提升自身的综合实力,还要面对来自各方强大竞争对手的进攻。那么,尽管志在高远,但龙兴元凭什么可以让这家地处陕西省宝鸡市的企业成功崛起呢?

  • 联想 —— 全球化中的1+1
    案例编号:2005-7-5-26-1 指导教授:项兵 研究领域:全球化
    案例类型:直接采访 完成时间:2005-06-01

    作为国内最大的PC企业,联想集团在2004年斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有的人看来,联想的举动极具冒险精神。人们以IBM个人电脑业务连续多年的巨额亏损来印证这一点,缺少全球化经验的联想最终也会失败于此,联想也很难在与戴尔、惠普-康柏等对手的竞争中取得理想的市场地位。这种看法当然有一定的道理, 但前景真的这样悲观么?

  • 乐凯 —— 不进则退
    案例编号:2005-3-5-25-1 指导教授:项兵 研究领域:战略及管理
    案例类型:直接采访 完成时间:2005-06-01

    全球化就是这样,没有永远的朋友只有永远的竞争。一直高举民族品牌的乐凯究竟是在什么情况下选择与柯达的合作呢?为什么一心图谋独立发展的乐凯反而落到了更加不利的境地?反观柯达中国战略,在经历了自身艰难的数码产品转型之后,柯达对中国感光行业的控制力度达到了一个新的顶峰。而这样控制还将深刻地有助于数码时代柯达在中国的发展。

  • 京东方 —— 产业链上的急行者
    案例编号:2005-3-5-24-1 指导教授:项兵 研究领域:战略及管理
    案例类型:直接采访 完成时间:2005-06-01

    众所周知,TFT-LCD是一个集资本与技术相结合的产业,然而对于一家在2002年主营业务收入不过47.8亿元人民币,且毫无核心技术积累的中国企业来讲,王东升在2003年撒出的近25亿美元的投资野心也许大大脱离了实际。当怀疑者看到超过公司年收入近5倍的账单时,似乎已不必探讨京东方是否能够完成TFT-LCD的产业链整合了。是王东升自大、乐观么?还是产业链的游戏充满魅力?

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