| 案例编号：2005-3-5-25-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：战略及管理 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2005-06-01 |
全球化就是这样，没有永远的朋友只有永远的竞争。一直高举民族品牌的乐凯究竟是在什么情况下选择与柯达的合作呢？为什么一心图谋独立发展的乐凯反而落到了更加不利的境地？反观柯达中国战略，在经历了自身艰难的数码产品转型之后，柯达对中国感光行业的控制力度达到了一个新的顶峰。而这样控制还将深刻地有助于数码时代柯达在中国的发展。
| 案例编号：2005-3-5-24-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：战略及管理 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2005-06-01 |
众所周知，TFT－LCD是一个集资本与技术相结合的产业，然而对于一家在2002年主营业务收入不过47.8亿元人民币，且毫无核心技术积累的中国企业来讲，王东升在2003年撒出的近25亿美元的投资野心也许大大脱离了实际。当怀疑者看到超过公司年收入近5倍的账单时，似乎已不必探讨京东方是否能够完成TFT－LCD的产业链整合了。是王东升自大、乐观么？还是产业链的游戏充满魅力？
| 案例编号：2005-7-5-23-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：全球化 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2005-06-01 |
从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。15个年头的全球化经营过程也为华为及更多的中国企业累积了一笔丰厚的实践经验。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为15年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。
| 案例编号：2005-3-5-22-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：战略及管理 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2005-06-01 |
如同70年的那个决定一样，人们再次对华立的决定吃惊不已。对于在通讯行业毫无经验的华立集团而言，是什么勇气使自己敢“冒天下之大不为”进入技术要求较高，产业发展壁垒较为复杂的通讯产业呢？华立集团又如何保证自身在通讯产业内避免技术标注与壁垒的束缚，从而获得属于自我的发展空间与竞争优势呢？
| 案例编号：2005-3-5-21-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：战略及管理 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2005-06-01 |
UT斯达康为何能够在全球范围快速崛起，为何能够赢得全球投资者的青睐，但又为何不被国内同行看好呢？并购是UT斯达康快速扩张、增强综合竞争力的重要方式，而“UT斯达康式”并购又与国内企业的海外并购有怎样本质的区别呢？
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