从家庭小作坊，到如今中国排名第一的运动服饰运营企业，安踏用30年的时间创造了一个奇迹。出身草根的安踏究竟经历过怎样的发展历程？为什么它能够从中国众多的体育用品生产商中脱颖而出，成为行业领袖？安踏未来能够再进一步，成为世界范围内运动鞋服行业的王者吗？
从手工作坊到自有品牌
1991年，取“安心创业、踏实做人”之意，安踏（福建）鞋业有限公司在福建晋江正式成立，福建晋江陈埭镇诞生了数以千计大大小小的鞋厂。丁世忠的家里当时也开了一家制鞋作坊。得益于当时国内低廉的生产成本以及有利的国际经济环境，晋江的众多鞋厂获得了充足的海外订单，生产经营形势一片大好。安踏也借此完成了原始积累。
但安踏与其它加工企业不同的一点是其前瞻性的战略眼光。
安踏开始了自有品牌的建设。在继续进行OEM业务的基础上，安踏逐步在全国建立起自己的销售网络，开始销售自有品牌的安踏产品。
1997年，东南亚金融危机不期而至，海外订单锐减。福建晋江的制鞋企业受到严重打击，大批鞋厂倒闭，但未雨绸缪的安踏却依靠自有品牌产品的支撑渡过难关。渡过危机的安踏进一步推进品牌战略，开始建设VI系统、规范商标识别、扩大销售网络。到1998年底，安踏销售网点已经达到2000余家，基本摆脱了OEM代加工的旧模式。
1999年，丁世忠出任安踏集团总经理。为了提高品牌知名度，安踏决定进一步营销推广力度。丁世忠用将近安踏一年净利润的代价聘请孔令辉代言、加大央视广告投放，提出了“我选择，我喜欢”的品牌口号。2000年，孔令辉在悉尼奥运会夺冠，使得安踏的品牌知名度、市场认知度得到极大提升。
2001年，安踏切入运动服饰领域，实现了从单一运动鞋向综合体育用品运营的转型。2009年，安踏又与中国奥委会签约，通过渠道拓展和赛事赞助等手段继续扩大品牌影响力。
品牌零售转型
2001年，第一家安踏专卖店在北京开业。2007年，安踏全国门店总数接近5000家，同年成功在香港证券交易所上市。
随着2008年北京奥运会的顺利举行，中国体育用品行业迎来了发展的黄金期，安踏的门店数量也在2011年达到将近8000家。但随着奥运会的落幕，奥运大跃进的后遗症逐步显现。品牌批发模式导致的高库存给各大体育用品厂商带来了巨大的压力，国内体育用品行业滑入低谷，行业规模和利润都出现了下滑。
从2013年开始，安踏开始实施更彻底的品牌运营转型。为了实现这一目标，安踏制定了“渠道下沉、销售驱动”的策略；更加注重单店运营效率而不仅仅是开店数量，在店效提升的基础上扩张销售渠道布局。
全渠道、多品牌的布局
2014年以后，安踏进一步明晰了自己的企业战略，将自己的发展目标定位为世界领先的运动用品生产商。为了实现这一目标，安踏提出了以消费者体验为核心，“单聚焦+多品牌+全渠道”的企业战略：
（1）单聚焦：安踏将大体育用品行业的鞋服产品确定为公司长期的核心战略方向。安踏认为企业的核心竞争力必须建立在产品科技含量的基础上，必须通过不断提升产品功能性和差异化的优势，从研发设计端着手缩小与国际品牌的差距。
（2）多品牌：通过多品牌的产品组合覆盖从高端到大众、成人到儿童、专业到时尚的各类体育用品细分市场。安踏集团旗下目前拥有安踏、安踏Kids、FILA、FILAKids、DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、KINGKOW、NBA等众多体育用品品牌（见图1），基本形成了多元化、梯度化的品牌矩阵，可以满足各类消费者的运动鞋服用品需求。
（3）全渠道：安踏早期的销售网点以街面店铺为主。但随着安踏渠道网络的扩展，其零售网络已经涵盖了百货商场、购物中心、专卖店、电商等各种形态。在线下，截至2017年末，安踏集团旗下各品牌已经拥有超过10000家门店。
线上，安踏从2010年开始开展电商业务，与京东、天猫、唯品会等电商平台开展合作。根据阿里提供的数据，2017年安踏在阿里平台实现零售额35.29亿元，5年年化复合增长率达到130.15%，销售均价较2012年提升70.19%至253.80元。安踏方面预计到2020年线上销售收入将占到全公司营收比重的20%，成为未来的主要增长点之一。
成功背后的秘诀
从家庭制鞋作坊发展成为国际化的运动鞋服行业龙头，安踏成功的秘诀究竟何在？
快速发展的体育用品市场
中国的纺织服装行业在经过多年的快速发展之后，已经进入的低速平稳发展的阶段。但运动服饰由于自身特有的功能性及专业性，行业特点及形态与其它纺织服饰子品类有很大的不同。
随着消费者对健康生活方式的追求，全球范围内的运动健康之风方兴未艾，对运动服饰的需求快速增加。在以中国为代表的新兴市场上，这一点表现的尤为突出，运动服饰成为纺织服装行业中增长最为迅速的子品类之一。
战略远见及落地能力
在三十年的发展历程中，安踏展现出了卓越的发现把握战略机会的能力。安踏经历过数次的战略转型，例如前面讨论过的自有品牌建立、销售渠道建设等等。最近一次的以海外并购为代表的多品牌、全渠道布局战略，帮助安踏从众多竞争对手中脱颖而出、走上稳定发展的快车道。
2019年8月26日，安踏体育发布了2019年中期业绩报告。2019年上半年，安踏体育营收148.1亿元，同比增长40.3%；经营利润同比增长58.4%至43亿元。无论是收入还是经营利润安踏都排在国内体育用品行业第一位。排名第二的李宁总营收为62.55亿元，还不及安踏的一半。安踏的经营利润更是超过李宁的6倍，比李宁、特步、361度经营利润的总和还要高。
安踏能够取得如此好的业绩，很大程度上要归功于FILA的出色表现。安踏于2009年收购意大利品牌FILA，在2019年年中的业绩报告中首次披露了FILA品牌的经营业绩。2019年上半年，FILA品牌营收65.38亿元人民币，同比增长79.9%，占安踏体育总营收的比例为44.1%。单单一个FILA品牌的经营规模就已经超越了李宁。如果扣除FILA的业绩，安踏体育和李宁的业绩表现其实相差不大，由此可见对外并购对提升安踏体育经营业绩的重大意义。
安踏十年前布局的先手终于在今天收获了丰硕的成果，由此可见安踏领导层的战略眼光。但FILA业绩的增长并不是自然发生的。
2009年，安踏以3.32亿元人民币的价格从百丽手中收购了FILA在中国的专营权和商标使用权。通过收购，安踏获得了FILA在中国内地以及香港、澳门地区的商标使用权、运营权以及经销网络。同时，安踏还会参与FILA系列产品的研发与生产工作。当时行业内外的观点普遍认为，不论从销售渠道还是品牌影响力来讲，FILA与市场定位类似的Kappa相比都比较落后，安踏对FILA的收购并不划算。
但安踏方面显然并不认同这种观点。为了扭转FILA在经营上的不利局面，在收购完成之后，安踏从以下几个方面对FILA中国的业务进行了调整与提升。
1. 清晰品牌定位
在大量的市场调研后，FILA明确了自身“运动时尚”的品牌定位，将 “以运动引领优雅品位的生活方式” 作为品牌使命，以25-35岁的中等收入青年人群作为FILA中国的核心消费者。
2. 重整销售体系，全部直营
FILA用了大概3年时间，从经销商手中将所有门店收回来，全部变成直营。实现了从总部到零售端的扁平化管理，形成战略、品牌和商品的闭环。
3. 国际化团队
安踏希望保持FILA品牌的国际化形象与特色。FILA的核心管理团队，从总裁到设计师都是由来自各个国家的专业人才组成，继续保持自己的国际范儿。
4. 新潮多样的品牌推广
为了吸引目标消费者，FILA跟Anna Sui，Jason Wu等设计师合作，推出系列具有时装感的时尚运动装。同时FILA还与潮人明星广泛合作，邀请前澳网冠军Marion Bartoli、王源、汤普森等人气明星进行品牌推广，强化自己的时尚运动特色。
完成了战略梳理及经营调整之后，FILA开始走上业绩增长的快车道。门店数量从2008年的50家增长到2018年的1000多家，2019年营收上百亿已基本成为定局。
企业并购最大的难点并不是并购本身，而在于并购后的业务整合。当初不被看好的FILA在今天成为安踏的业绩支柱，安踏的投后管理及业务整合能力表现突出。
稳定的核心领导团队
安踏体育实际控制人为品牌创始人丁世忠、丁世家两兄弟及其家庭成员，汇丰信托作为公司两位创始人家族的信托受托人，通过安踏国际、安达控股、安达投资、ShineWell及TalentTrend分别持股约51.17%、5.99%、4.30%、0.35%及0.04%，合计持股61.85%，拥有绝对控股权（见图2）。
在安踏几十年的发展过程中，迄今为止没有爆发过关于企业控制权或发展方向的内斗，其核心领导层一直非常稳定。安踏体育核心管理团队几乎都是丁世忠的家人或亲戚。在资料可查的近十几年的时间里，核心管理团队成员没有发生大的调整。在这十几年的时间里，安踏经历过行业低谷带来的销售滑坡、也面临过战略转型带来的发展迷茫，但不论遇到什么情况，安踏都没有发生内斗、倾轧、分裂，整个核心管理团队一直在丁世忠的带领下保持稳定。
