“很多企业只看到了生态的形，
没有看到生态的神。”
竞争2.0：商业生态圈
今天分享我个人对商业生态圈的一些思考。这个话题无论从实践，还是学术研究的角度来看，都是非常新的话题，实践活动要比学术研究走得还要更前一些。今天通过分享我自己的理解，希望给大家提供一些思考的方向。
第一，从自然生态定义商业生态。第二，为什么在今天谈生态圈，这当中有些独特的历史背景，为什么突然间出了很多生态型企业，以至于到今天突然间大家觉得凡事必谈生态。第三，竞争优势和生态优势的关系，这两者的区别让我们能够非常清楚地看到生态优势对企业的影响，不管商业模式还是企业竞争优势层面。最重要的第四，企业如何构建生态。基于能力也好，基于资本也好，或者是基于数据也好。最后，什么是今天理解的生态思维。今天很多企业看生态的时候，只看到生态的形，没有看到生态的神。
第一，是物种的繁荣，代表多样化。第二，多样化的物种互相依赖，这种关系有竞争，同时又有互相依存的关系。第三，最重要还有一点，生态会自我繁衍。换句话说，生态本身会不断地自我繁衍，以至于变得非常茂盛。这是基于一个健康的生态，一个健康的生态是靠不断地有新物种出来，而一个恶化的生态会导致物种凋亡。比如在美国引入亚洲鲤鱼后，会使整个湖的生态都发生变化，美国一定要把这个亚洲鲤鱼捞出来，这是保护生态。其实商业生态也面临同样的问题，我们今天看有些商业生态非常繁荣，但是再往前看十到二十年，行业生态可能会恶化。
第一个，在十年里面，行业生态正常的死亡率是多少，就是先创的企业十年之后生存率多少；
第二个，行业创新的速度有多快。
空客380飞机的建设，本身就是一个庞大生态系统的组合。飞机内部各种配件，不管是导航系统也好，还有其他系统，因为飞机体量一下子庞大，以至于上游供应商相应地升级。从技术层面看，毫无疑问供应商的技术升级，空客的产品研发要配合，调整380飞机的组建。但其实上游供应商的影响还只是一个方面。还有很多其他环节对380飞机价值的实现产生影响。比如说380出现之后，意味着整个飞机的培训系统要更新。因为380飞机机型特别大，以至于飞机场的很多设施要开始做一些改造，确保380这么大的飞机能进入机场。同时安全的条例要发生根本性改变。其实上游供应商和下游互补的企业作用不太一样。简单说一点，上游决定了下游价值创造会有多大，而互补企业决定了消费者的产品使用价值有多大。换句话说，其实在生态圈里面，每一个生态合作方角色会不太一样，不同角色对价值的影响也会不太一样。
今天出现了像苹果、包括国内BAT的这些生态，会有三个层面不同的生态理解。一个从宏观层面，区域经济发展的层面，第二个从行业层面，第三个从企业层面。我想一个一个层面理解，到底什么是生态。
第一个，独特资源禀赋，当然有原材料原因，更重要是智力资源的原因，会弥补自然资源的不足。像日本，为什么日本没有任何资源也能成为制造业大国？是因为日本的智力资源替代了自然资源的缺乏，以色列也一样。为什么它能成为全球创新领域最领先的国度？这是因为第一个独特的智力禀赋，人才资源要超过自然资源。
第二个，独特的本地需求，这个非常有优势，想象一下为什么日本做的东西特别小，特别精细？这是因为日本整个国度面积特别小，人口特别密集，以至于所有追求的东西都必须小和轻。为什么以色列创新独特，因为从建国开始以色列就有生存危机感，导致所有的创新首先瞄准国防，衍生出其他的创新。这就是独特的本地需求。
第三，相关的配套设施，硅谷为什么能成为硅谷，原因是因为在当地，除了风险投资，再加上孵化器，为初创企业服务的猎头系统等都非常完善，以至于这个生态非常完整。最后一点，是独特的结构和企业竞争，其实很多产业在一块，往往是一大批同类型企业聚在一块，这些企业聚集在一块很重要的原因，第一个他们竞争，导致这个区域不断创新，还有一个，因为他有一批企业，在同一个区域以至于相关配套形成一个规模效应。
举个例子，看中国牛奶行业，伊利和蒙牛，他们从伊利创立到后来蒙牛开始都在竞争，这两个龙头企业占中国奶业50%的时候，意味着他们合作空间更大，还是竞争更大？换句话说，今天的国人选择不喝牛奶的原因是什么？是因为我们缺乏信心，这是谁的损失？这不仅仅是伊利的损失，不仅仅是蒙牛的损失，是整个行业的损失。它们联合起来优化大家共同的生存空间的机会是非常大，如果他们联合起来改善大众对牛奶的信心，受益最多的是谁？肯定是蒙牛和伊利。
同样看中兴和华为，为什么中国的电信产品经常碰到所在国对中国电信产品安全问题的质疑？换句话说，其实中兴和华为在海外竞争的同时，面临共同的一个问题，是如何改善所在国对中国电信产业信心的问题。从这个角度来讲，中国很多企业在行业层面，如何通过集体的行为优化行业的结构，以至于行业内部每个企业都享有共同受益，做得还不够。
为什么在国外很多行业协会变得非常非常活跃？这是因为行业协会的活跃，或者行业联合体的活跃要干几件事情：第一个影响政府的决策，以至于这个决策影响到整个行业。在美国很多行业，像家具进口商和出口商，关键一点他们非常主动地影响政府的决策。第二个，通过行业内联合，他们来规范行业内的竞争行为。从这里思考，为什么前面会出现像光伏产业的情况？因为行业的竞争，竞争对手没有一个有效的协调机制，以至于大家遍地流血，这是整个行业层面如何思考，优化生存空间的问题。
大家还记得之前的3Q大战，就很明显。一个行业领先者，当处于垄断地位的时候，往往利用他的行业垄断地位，去伤害消费者和打击竞争对手，这其实在整个法律层面是应该被抑制的。
当在宏观层面缺乏有效的治理机制的时候，其实今天整个互联网创新的生态就会变得非常恶劣。因为：
第一个，是重复性的创新。
第二个，创新没有得到一个开放空间的支持。因为任何一个创新都在面临站队状况，到底B、A还是T，这是在宏观层面我们讲互联网创新生态非常恶劣的原因。
为什么我们在今天谈生态的问题？
在过去，家庭娱乐的时候可以购买一台电视，你找合资公司，跟多方接触，最后有家庭娱乐的体验。今天智能电视代表什么？把所有的商家整合在一个智能盒子里面，消费者接触一个厂家，后面所有的内容，互联网上网都解决了，意味着随着今天消费者对极致体验的追求，越来越多企业希望把多方供应商整合在一个简单极致的产品里面，用一个窗口对接消费者，实现消费者的极致体验。这种体验极致会超过消费者针对不同的供应商，自己整合的效率。更重要的是，想象一下如果有一台智能电视之后，你输入你的年龄、职业、兴趣爱好，这个智能电视抓取的内容对于每个人都是不一样，这意味着从端角度来讲，端是共同的，但云里面的内容算法是不同的。这种体验都需要一个企业去整合不同的供应方，围绕一个极致产品提供给用户。这是我觉得行业发展到今天，用户需求的完整性和极致性追求的结果。
米其林做的一款新式轮胎，代表行业革命性的轮胎，轮胎里面放的感应器，这个轮胎扎了一个洞之后仍然可以每小时50公里开，走到最近的修理厂把轮胎换掉，当时在轮胎行业这是一个革命性变革——第一个安全性提升，第二个智能化提升，当扎洞的时候，你能看到，提醒你一个小时开到修理厂，在技术层面这是一个革命性轮胎，想象米其林会怎么推这个轮胎。第一个会找最牛的这些企业制造商合作，比如宝马、奔驰、在出厂的时候就把轮胎装上去，没问题，所以米其林把轮胎装到这些高端车里面，卖给消费者，没问题。但这个轮胎推得特别差，最后以失败为告终。不是说这个轮胎性能不好，而是在整个价值链里面，忽略了一个非常非常不起眼的角色，想象一下，比如开这个车，装了这个轮胎，突然间在驾驶室里面告诉你这个轮胎扎了一个洞，你只能就近找到一个修理厂，结果是米其林。这种轮胎因为特别高端，特别复杂，以至于第一个要特殊的工具才能修，第二个这些技工要通过特殊的培训。本来扎了一个洞之后到随便一个修理厂补胎就可以了，现在造成的结果是不能补，只能换，而且只有很少的技工才能换。这个轮胎价值不在于本身做得多好，在于米其林把特殊的培训手法，特殊的工具铺到多少家轮胎修理店，其实是消费者最后端的环节。修理店对整个产业链只是一个辅助的作用，但这个辅助商会限制整个价值的实现。比如在南京这边，如果只有10%的修理企业能够修这个轮胎，你能注意到互补角色在生态里面在一定程度上限制了整个价值的实现，这是一个乘数效应。
另外一个例子，这个角色不太一样。
数码电影如何进入生活？从原来胶片到数码投影是如何更新换代的？毫无疑问在技术层面上有一个革命性变革。这个技术，第一个对于制片商来讲有巨大的价值，原来是胶片，现在是数码投影，效率大大提升。第二个发行变得非常容易。第三个对于用户来讲，用户体验会非常好，因为这个整个数码的影像体验是与胶片完全不一样的。但中间有一个环节，这边是出版商，这边是发行商，这边是消费者，中间是什么环节？院线。放数码电影要求每个院线买数码投影仪，还要把整个院线装修一下，对院线来讲是一个巨大的固定成本，N年回收期，突然发现在整个价值链里面，院线利益是没有保证的，没有院线有这个动力投资投影仪了。院线走不通，整个产业价值是零。上游有价值、中游有价值，唯独院线没有价值，上面就不会有数码的制造。这个行业价值如何实现？后来干一个事情，上游做一个基金，用非常高的价格首先租数码投影仪，转租给院线，通过这个行为，结果是把上游的利益转移到院线，那么院线价值保证之后，院线非常有积极性租投影仪，整个行业的价值就实现了。
所以从这里看，刚才讲两类价值影响不一样，一个前面讲的供应商，刚讲的供应商是影响价值创造，后面的互补商是影响价值获取。生态改变了组织的竞争行为和组织边界，同时价值创造和价值获取就改变了。这种改变的核心点都是由内转到外去了。这里我想再给大家讲一下，生态与前向后向一体化的关系。前向和后向是组织链价值链延展，是以拥有为基础，不是以连接为基础。多元化本身并不代表共生关系，可能看到有很多多元化的企业，并不等于生态战略，只是一个多元化的战略。整合也不代表生态，因为整合往往就像前面讲的，整合方利益最大化，被整合方利益最小化，是被整合方在依赖于整合方。如果这个关系持续存在，毫无疑问，利益会持续地转向整合方。
最后我觉得生态跟垄断，更是非常格格不入的，恰恰因为我们对很多垄断企业没有有效抑制，以至于导致生态最大化的影响。所以我经常讲的一句话，
下一个分享竞争优势和生态优势的关系。刚才讲了一个很重要的概念，企业内部的竞争优势帮助企业实现超额利润。不是说竞争优势不重要，我认为竞争优势仍然很重要。我觉得在今天这个技术环境里面，大家谈生态的同时，往往忽略了生态优势的另外一个纬度。我并不是拿生态优势否定竞争优势，这两个是相辅相成的，你可以从竞争优势走向生态优势，也可以从生态优势走向竞争优势。
一般讲能源合作管理模式，比如我是换LED灯的，可以在南京周边很多地方换LED灯，政府说大街小巷换掉，各个区换掉，比如先到丹阳、无锡、常州，我的回报是未来N年省电的费用。这个模式不错，政府不用掏钱，因为从省的电里面返利，这是很合理的。其实我们竞争优势来自于招标、设计、施工等等，我跟竞争对手首先是先拼爹，然后拼方案、价格等，我们竞争的都是价值链每一个环节，最终他能赢是因为他有竞争优势，我没有。这种商业模式可以想象一下，当我从丹阳到常州到无锡的时候，其实我走着走着，这个商业模式走不动了，是因为每走一个区域，一笔笔资金投下去，最后没有资金了，其实这个商业模式延展性有非常大的局限性。
NEST是一个非常简单的产品，像我们这个房间一个温度控制器，谷歌当时收购了这个NEST，32亿美金，为什么他愿意收购一个没有盈利性的企业？这个温度控制器跟我们看到的，像这个房间的温度控制器，不一样。我们是设置成10点到11点一个温度，11点到12点一个温度，没有问题。Nest是真正意义上智能温度控制器，知道你什么时候出去，非常清楚地知道你什么时候喜欢什么温度。它是有学习能力，有算法驱动的温度控制器。下一步，比如奔驰找他合作了，为什么奔驰会找一个温度控制器合作？这是因为你开着奔驰回家，离家一公里的时候，这个温度控制器知道你的奔驰车离家一公司，自动把温度调回来，洗衣机跟他合作了，什么时候洗衣服跟电的成本有关系，这个温度控制器可以非常准确地告诉洗衣机什么时候洗衣机成本最低。做手环的找到他，是因为戴着手环跑步的时候，离家50米的时候，这个温度控制器知道了，把温度调回来。当这个温度控制器把家里面所有智能设备连成一个网络，从端走到网的时候，意味着它对这个家庭的能源使用会变得非常精准，这个时候呢，一个家庭能源解决方案就出来了，可以给每个家庭定制能源解决方案。这还不够，把每个家庭放到云里面，当这个区域代表，比如在南京有一百万家庭都在用NEST温度控制器，这意味着，这个NEST知道在一百万家庭里面每时每刻需要多少电，反过来跟电网说这时候供应多少电。因为电网最大的问题是你不知道用多少钱，因为从端走到了网，从网走到了云背后都是因为学习、算法。因为有算法，以至于形成一个网络，形成一个更大的价值，消费价值变成了使用价值。所以突然会发现，这个延展空间，这个生态远远超出了一个简单的温度控制器，走到了原来想象不到的地方。其实NEST都没有想象到奔驰会找他，这是根本没有计划的，也没在计划以内，这是因为他在不断学习的时候，第三方就开始不断跟他连接了，这是非常典型的生态演变。
所以这是我花了一点时间跟大家做的一个分享，这个主题恰恰跟今天校友会共生互生再生是非常吻合的，谢谢大家！
*本文整理自廖建文教授出席长江江苏校友会换届仪式上对于生态圈的最新分享
廖建文是长江商学院战略创新与创业管理实践教授、高层管理教育项目副院长、创新研究中心学术主任
