文章首发于：《企业管理》杂志（2025年12月23日出刊）
代理商是企业拓展市场的关键“助手”。在B2B行业，其重要性尤为凸显。当行业处于上升期，代理商和企业往往可以双赢，但当行业进入波动期，代理商的问题也随之浮现：
一方面，产业周期波动导致需求紧缩、客户分化，传统分销模式逐渐失效；
另一方面，品牌方渠道下沉、数字化能力提升，不断压缩代理商的生存空间。因此，代理商要想不被市场淘汰，就必须实现转型与重构。
三一重机核心代理商——力好集团就是典型案例。力好集团是三一重机旗下系列产品在江苏、上海、山东、吉林、黑龙江地区的授权总代理。公司所属的工程机械行业，设备具备一定通用性，但使用场景复杂、服务要求高，具有客户分散、客单价高、交易频次低、资金体量大等特点，因此，工程机械行业长期采用“渠道代理制”作为主要营销组织模式。
这种模式在行业上行周期中曾发挥巨大作用，但进入波动期后矛盾集中爆发：客户结构变化导致旧有营销方式失效，代理商机制难以响应产业新节奏，盈利模式依赖单一交易而非持续运营，角色定位出现错位，组织能力难以满足品牌方需求。压力之下，力好集团开启了从销售代理商向客户运营商、从渠道品牌向服务品牌的深度转型，从而实现模式重构和能力重建。
工程机械设备的市场需求高度依赖基建和房地产行业，随着其投资、开工强度的起伏而波动，具有典型的周期属性。2020年，工程机械行业进入新一轮波动周期，设备销量迅速回落，客户工时锐减，挖掘机保有量与实际开工率严重倒挂，导致代理商库存高企、现金回笼放缓，风险急剧上升。
对力好集团而言，这轮周期波动带来的并非简单的业绩调整，而是牵一发而动全身的剧烈冲击。
过去，公司借助集团品牌势能与行业红利，实现跨区域扩张与业绩增长。2020年发展巅峰期，仅挖掘机销量就突破13500台，营收超过100亿元，业务覆盖江苏、上海、山东、吉林、黑龙江等五省市，成为三一重机重要代理商之一。
然而，从2021年开始市场需求骤降，公司月度销量快速下滑，客户回款周期延长，大量设备滞销在库。压力之下，力好集团暴露出三重危机。
1. 供需错配，企业资金链绷紧
根据力好集团数据，当前全国挖掘机保有量已超过200万台，但真正保持稳定工时的设备仅有120万台，平均开工率不足65%。在市场供大于求、设备闲置严重的环境下，新设备销量急剧下滑，行业整体承压。
市场整体供需错配催生力好集团第一重危机——高杠杆带来的资金压力。在行业周期的上行期，公司尚可依靠快速回款维持现金流，但行业进入波动期后，一方面，设备销售放缓导致库存积压，另一方面，已售设备客户违约增多，资金回笼压力骤增，迅速引发资金链风险。财务脆弱性使得代理商在周期低谷中的持续运营遭遇严重挑战。
2. 赊购模式与客户结构错配，企业经营自主权受限
工程机械行业长期依赖信用销售模式，即代理商向厂商赊购提货，再通过担保或分期方式转售给终端客户。终端客户大多为个体散户、小型租赁公司，信用基础薄弱，抗风险能力弱，一旦周期波动，违约与坏账率便迅速上升。当前全行业设备有效工时已从原来的每月260小时降至每月150小时，导致很多小微客户月收入不足以覆盖贷款购买设备的月还款。
为了让客户能顺利从金融机构获取贷款，厂商往往深度介入代理商的销售和担保流程，即代理商给客户担保，厂商又对此进行担保。由于反担保体系的存在，金融机构反而风险系数降低，进一步导致风险审查放松，风险敞口扩大……
这种行业问题及混合机制，虽然在行业繁荣期强化了渠道稳定性并提高了市场占有率，但在周期波动时，却削弱了代理商作为独立经营主体的灵活应变能力。因此，行业层面的销售模式与客户结构错配，在企业层面演变为经营机制协调障碍与经营自主权受限的危机，成为制约力好集团逆周期调整和营销体系重构的核心障碍之一。
3. 后市场价值空间压缩，导致组织能力和盈利模式单一
在过往激烈的行业竞争中，厂商与代理商纷纷采取延长质保、赠送配件、终身服务等促销策略，大幅稀释了工程机械设备后市场服务的商业价值。加之代理商资源向新机交付倾斜，老客户的服务需求长期被忽视，导致质保期结束后客户流失率高达80%。
这一行业问题在企业层面演变为组织能力与盈利模式单一的困境。
“以前是零散客户为主，现在高价值客户越来越多，像矿山、港口、钢厂这些，都是高工时、高附加值的大客户。”
力好集团发现，高价值客户采购流程标准、项目复杂度高、决策周期长，对服务稳定性、产品交付能力、售后响应速度均提出了更高要求，需要相应的服务模式和人才对接这批客户。
在行业周期波动与市场深度调整的背景下，客户结构变化成为力好集团转型的直接动因。传统以个体散户、小型租赁商为主的客户群，在高违约率与资金紧张的双重压力下快速萎缩，矿山、钢厂、港口等高价值客户逐步成为市场主力。
力好集团管理层发现，这类高价值客户虽然数量有限，但设备使用强度高、工况复杂、维保标准严格，更看重服务质量与品牌保障，也具备更强的履约能力与长期合作意愿。
这类客户的出现，直接改变了力好集团营销工作的组织逻辑。
首先是营销策略聚焦与客户识别能力再造。
力好集团2023年启动“百人千户”计划，由一线营销骨干精细运营1000个高潜力客户。2024年进一步升级为“百大客户战略”，集中资源围绕100个核心客户展开定制化运营。“客户是谁、在哪儿、干什么，我们一直有数据。”力好集团管理团队强调，精准客户画像与全生命周期价值判断，成为构建差异化竞争优势的起点。
其次是建立客户分层机制与切换服务节奏。
力好集团不再采用一套标准促销策略覆盖全部客户，而是将客户划分为价值客户、机会客户与一般客户三类，分别匹配不同的跟进机制与资源配置节奏。部分区域还设立价值客户经理，由具备服务能力、方案理解与商务谈判能力的骨干负责高端客户长期跟进，强调客户成功导向而非销量导向。
最后是组织能力的系统重建。
传统销售模式下，人员以签单能力为唯一评判标准，如今客户需求已明显超越销售本身，力好集团开始建立销售、交付、服务、方案协同的复合型团队机制，尝试打破“销售交完就走”的职能割裂问题。绩效考核体系也从成交金额为主，转向客户贡献、回款质量、服务满意度等多个维度的综合考量。
这些变化背后的逻辑非常明确：应对客户结构变化不只是战术问题，而是战略问题。它要求企业从找客户转向“养”客户，从客户交易转向客户运营，从组织服务客户转向组织围绕客户重建。
力好集团管理层坦言：“客户变了，我们必须变。客户讲体系，我们就不能再讲个人能力。”这一战略逻辑的转变，为其探索新的商业模式与构建系统能力奠定了基础。
如果说客户结构变化导致营销逻辑切换，那么真正决定代理商能否在周期中站稳脚跟的，是其能否从交易导向迈向运营导向，实现商业模式的根本升级。
面对传统销售模式利润空间收窄、设备销量剧烈波动、返利机制收紧等压力，力好集团开始探索新的经营底盘——客户全生命周期运营，即围绕客户设备使用全过程提供服务，从而获得多元化的持续性收入，而非依赖一次性设备交易。
在这一模式下，力好集团确立了“服务吸收率”作为新的核心经营指标，即通过配件、维修、保养、改装、回租、再制造等服务收入覆盖企业运营成本，摆脱对设备销售与厂商返利的高度依赖，“我们不再靠卖多少台设备挣钱，而是看客户在我们这里持续消费多少金额”。
服务业务的有效开展，要求企业具备贴近客户应用场景的能力。在多个分销区域，力好集团试点“驻点服务机制”，为矿山、港口等高强度客户提供定人定岗、24小时响应的工程师驻场服务。以某港口项目为例，为保障设备稳定运行，力好集团设立专属服务站，并配置定制化维保方案与替换件库存，服务标准与工程总包企业接轨。
与此同时，力好集团强化客户对挖掘机“动力平台”属性的理解，开展多种类改装业务，包括为矿山客户推荐破碎锤机型并改装油路系统，为汽车拆解场提供带抓手结构件的定制设备等。每一个细分工况都是一次客户应用场景的深入切入，也是一次差异化竞争的资源重构。
配合商业模式升级，交易机制也在进行根本性变革。力好集团明确推行“买断制”，从厂商手中买断产品所有权，进而拥有独立定价权与交付节奏掌控权。这一机制使其能更灵活地制订配套方案、分期金融计划与打包式解决方案。
同时，为了让客户全生命周期运营战略真正落地，力好集团依托三一集团的“树根互联”平台，自主搭建了一套定制化的客户运营系统。该系统可实时监控所售设备的开工时长、油耗状态、维保频率等指标，帮助一线使用者识别高工时客户、预测设备故障周期与配件推荐时点、制订换机方案与节奏。
“我们现在不是等客户找上门，而是让数据告诉我们客户在哪里。”力好集团运营团队表示，借助客户运营系统，营销人员可以精准筛选高价值客户，服务人员可以实现预防性维保，管理人员可以设计差异化运营策略，实现从凭经验判断客户需求到数据驱动运营的进阶。
客户运营系统不仅提供了数据支持，还形成了新的运行机制。它将服务、营销、供应链与财务串联起来，构建起以客户为中心的组织架构和运营体系，真正实现了从设备销售到客户运营的模式跃迁。
面对周期波动下的资金链紧绷、经营自主权受限、组织能力不足等多重挑战，传统B2B代理企业面临的挑战早已不止于销量下滑，更是一场营销体系、组织能力与客户关系的全面重建。这些企业如何破局？
力好集团提供了一个值得借鉴的样本。它并不依赖某一个爆发式增长，而是在多条战线上稳步推进：
● 强化客户分层与客户经营，重建服务体系以支撑客户全生命周期运营；
● 推进组织变革与组织能力建设，打造项目型与服务型组织；
● 搭建数字化运营系统，打通客户与产品、销售与服务接口，并基于周期判断提前布局数字化转型与高端客户市场，最终实现商业模式重构与组织能力重建。
1. 韧性三角：企业穿越周期的必要条件
企业要想应对周期波动、维持发展韧性，必须具备三项基本能力：客户经营力、价值创造力、系统支撑力，这三项能力构成了一个相互支撑的“韧性三角”（见表1）。这三项能力构成代理企业能否摆脱“交易中介”角色、实现长期客户经营与价值创造的根本基础。它们并非锦上添花，而是企业转型过程中最为核心的结构性能力，缺一不可。
2. 双向驱动：三项能力支撑下的行动路径
有了由三大能力构成的韧性三角，还需同时展开“内向聚焦”与“外向应变”的双向协同建设。前者着眼于组织内功与体系构建，后者强调对客户变化与市场趋势的灵敏感知与动态响应。由三力支撑的双向驱动，构成周期波动之下维持企业发展韧性的行动路径。本文在总结力好集团实践经验的基础上，总结提炼出“三力支撑×双向驱动”融合模型（见图1），以期为更多B2B代理企业提供能力建设与行动设计的参照坐标，助其制定完善的周期策略。
正如力好集团所言：“周期里不能光讲勇气，也要拼体系。”模型中三角是“根”，双向是“枝”，这套组合决定了企业在周期中的承压力、调整力与恢复力。
模型的提出并非为了让企业在周期里“慢慢想清楚”，而是为了帮助企业快速想明白——在三项能力上哪项能力不及格？双向协同中在哪一个方向上用错了力？
周期波动时，这是一场必须快打的硬仗，不仅要活下来，更要在一系列结构调整中重塑下一轮的增长路径。穿越周期不是等周期过去，而是要在周期深处完成战略调整与模式重构。三力，是企业真正构建的能力；双向，是企业必须推动的变革。没有支撑力，就无法定盘；没有行动路径，就无法发力。
越是进入波动期，企业越要把结构做得简明、方向抓得精准、资源用得果断。很多时候，决定企业未来的不是产品和客户，而是这套调整动作能不能真正做扎实、连起来、顶上去——所谓穿越周期，不是比别人能熬、能打消耗战，不能周期过去“我依然是我”，而是比别人更早做好准备，借机完成转型升级，“成为更好的我”。
作者 | 李洋、王小龙
