案例简介
与长江商学院另一入库案例《从“国产替代”到“国际替代”——看玲珑轮胎如何“穿越价格带”》相结合，本案例以玲珑轮胎的“新零售”战略和具体执行为切入点，介绍了轮胎行业的“配套”+“替换”的销售特点，以及当前玲珑轮胎借力腾讯产业互联网等内外部力量，对传统渠道销售的创新与变革之举。
两个案例相互组合，展现了轮胎行业的发展及玲珑轮胎的成长过程，对品牌、生产、销售，三条关键的战略决策线进行了一定程度地描述和呈现。
同时本案例也在一定程度上呈现了当前传统制造业如何进行数字化转型的另一思路——不仅仅局限于更智能的工厂。数字经济带来的创造力有着巨大的空间与潜力。
本案例适合商学院战略管理、竞争战略、品牌管理、市场营销等相关主题课程。
1、疫情“逼”出来的轮胎销售变革
2020年新冠疫情，全球轮胎行业就遭遇了前所未有的挑战。根据米其林年报公布，2020年全球轮胎总销量为15.77亿条，同比下降11.7%。
图表1：2020年世界轮胎主要企业净利润数据
资料来源：公司公告，西部证券
人类经济活动的大幅减少导致了一系列连锁反应。但正如“危机”一词所蕴含的并列关系，对于有所准备的企业而言，此次疫情也成为了变革与发展的契机。
对于玲珑轮胎而言，近年来持续的业绩增长、产能增长、品牌势能增长，让企业在近50年的积累下进入了向上突破的关键阶段。按照玲珑轮胎的规划及工厂建设速度，2025-2030年，企业年产量将达到1.2亿-1.6亿条轮胎，届时跻身世界前五——供给侧的改变已成定局，需求侧及销售通路的变化也必须提到日程上来。
“公司与华制智能、腾讯云，三方合作，一直尝试在现在新的技术条件下，去设计一套渠道和终端用户的系统。原本计划2020年8月份上线，2020年1月，新冠疫情来袭，我们决定提前上线”，玲珑轮胎相关负责人表示：“3月2日，我们召开了第一个全国经销商参加的网络视频会议，协议结果就是‘没有任何退路，线上线下必须结合，必须接入系统，你不理解没有关系，先按公司要求的去操作，总比现在关门没有任何生意强’，通过这样的契机，我们的‘新零售’系统开始全面推开”。
依靠这样的努力，玲珑轮胎2020年Q1、Q2、Q3单季营收分别同比变化-11.2%、9%、19.1%，疫情过后业绩迅速复苏，在全球大量轮胎企业纷纷关闭工厂、大幅亏损的情况下，2020年反而成为玲珑轮胎的变革创新之年。
图表2：2020年世界主要轮胎企业净利润同比数据
资料来源：各公司公告，西部证券
2、轮胎行业销售特点
轮胎制造企业将轮胎生产出来以后，并不会向最终的车主直接销售，其销售渠道总体而言分为两条：配套（直接供货主机厂）+替换（零售）。
图表3：轮胎配套市场相关信息
资料来源：根据公开信息整理
简而言之，在配套市场，玲珑轮胎一直是国产品牌最成功的企业之一，其SLOGAN即为“全球十大车企，七家选玲珑轮胎”。
玲珑轮胎依靠产品力和品牌力收获成长红利的企业，这赋予了其在替换（零售）市场进行变革的底气和基础。相关负责人表示：“配套市场是根本，据调研，超过半数的车主在换胎时会选择原配品牌，但其增长模式较为固定，整体而言需要‘用时间换空间’。”
图表4：玲珑轮胎配套业务收入
资料来源：公司年报、国金证券
替换（零售）市场相对于配套市场而言，则是完全另一番景象。轮胎生产企业从来没有直接面对过终端消费者。
图表5：轮胎替换市场相关信息
资料来源：根据公开信息整理
而在消费者一端，我国大量车主仍属于“被动换胎”，主动维护和更换轮胎的意识薄弱。根据德邦证券研究数据，我国目前轮胎的替换比约1.1，即一辆配套轮胎的车辆，未来会产生1.1次替换消费。这与欧美等成熟市场维持在4.5左右的替换率相差较大，同时也意味着替换市场并不单纯决胜于配套端，而是有着自己的玩法与规则——例如店员推荐、品牌吸引、性价比、静音或舒适等特色，优惠折扣力度等……2021年1月起，车辆年检规则中增加了对轮胎花纹深度的检测，花纹深度不达标的轮胎将被强制更换，这将直接提高轮胎的替换比。
从大盘数据来看，2010-2019年，全球轮胎总销量稳定增长，配套市场和替换市场的比例维持在1：2.5左右。2020年疫情导致全球经济活动减少，其中配套市场消费量同比下降20.07%；替换市场消费量同比下降10.93%。
3、轮胎也能“新零售”？
在玲珑轮胎的设想下，品牌建设是未来增量业务发展的重点。而品牌力的不断增强依赖各个领域形成合力，国际品牌以往的品牌打造方式可以借鉴，但不能没有创新，创新才能成就超越。
图表6：玲珑轮胎“新零售”转型的背景
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
物联网、大数据、人工智能等技术为代表的工业4.0理念和产业互联网的不断创新，让玲珑轮胎除了工厂建设越来越先进智能以外，还在渠道端发现了数字化带来的业务增长机遇。
“对渠道的数字化改造”逐渐提上日程。
图表7：相关签约仪式
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
（左图后排左2、右图后排左3为长江校友、玲珑轮胎董事长王锋；左图后排左1、右图后排左1为腾讯云副总裁蔡毅）
2019年底，玲珑轮胎与腾讯云、华制智能三方签署了战略合作仪式。
2020年4月，三方顺势联合发布了全球首个轮胎行业工业互联网平台。将玲珑轮胎的“数字化转型”正式推入快车道。
作为“新零售”的第一步，玲珑轮胎认为，经销商、门店、消费者，销售数据、信息、需求，应该互通且透明，在“数智化”时代，数据创造价值。
以往厂家把轮胎生产出来，销售给经销商即告结束，这种管理或者说“模式”已经不能适应消费者需求和市场变化，同时在国内汽车销量数年来快速增长的大背景下，“新零售”模式可以有效推动消费者对玲珑轮胎品牌的认知和粘性，对于每年几千万玲珑轮胎配套车辆需要替换轮胎时，将充分发挥品牌和系统带来的规模效应。
图表8：“新零售平台”期望建立“产品+服务”的生态系统
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
在这其中，数据贯穿的“新零售”系统是必需的，这并非生产企业要改变渠道，而是为了拉升零售市场销量，这相当于反哺经销商和门店——因为轮胎是要配送和安装的，生产企业和渠道应该结合得更为紧密，这种“数智化”的结合不是“替代”、“越级”、“跨过经销商”，而是要形成合力，做大市场，共同获益，是通过数字化武装（赋能）渠道，为消费者创造价值，为整个生态带来收益。
图表9：玲珑轮胎与腾讯云、华制智能共建“新零售”系统
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
在这样的思路下，玲珑轮胎与腾讯云等机构充分合作，围绕轮胎在各级销售渠道及到最终消费者手中的这一流通链条，分多期打造了中国轮胎行业的首个“新零售”系统。
通过这套系统，首先改变了以往轮胎产品流转过程中无数据记录的问题，出厂-经销商进出库-门店入库-门店销售，都通过扫码设备实现信息录入，这对于全局库存、销量，针对不同型号产品的销售特点，都有了更为终端的数据体系的支撑，从而对决策与产销供应链带来了改造升级和数据智能化的空间。
图表10：“新零售系统”核心业务场景
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
图表11：“新零售”系统二期的部分阶段性数据
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
“新零售”系统，也同样成为玲珑轮胎开拓市场的有力武器。数据带来效率，效率带来效益，相比其他轮胎企业，除了授权、建店、玲珑轮胎还提供数据系统，便于经销商和门店经营管理，并且在此基础上，未来可以让很多经销商实现低库存或零库存，这自然会吸引更多零售商户的加盟。
图表12：玲珑轮胎门店管理系统部分截图
资料来源：玲珑轮胎
玲珑轮胎2020年报表述：“2020年7月6日，玲珑新零售系统一期正式上线，通过服务体系标准化、数字门店、大数据后台、数字营销等全面赋能渠道。使公司渠道网点更加完善，通过赋能店铺，提升门店的经营能力和服务能力，增强客户的粘性，帮助门店转型升级，使公司市场竞争力得到较大提升。”
4、“新零售”第三阶段的设想
玲珑轮胎指出，在全球范围内，轮胎不是“流水线生产”，轮胎的生产有着非常复杂的工艺和工序，需要跨越多个车间，其智能化、自动化是可以改进的，但全球轮胎行业尚没有像汽车、家电等制造领域能够实现无人值守的“黑灯工厂”的成熟解决方案。
相对于生产现场的数字化、智能化，“新零售”显然有着更为清晰的解决路径。
玲珑轮胎认为，对渠道的数字化改造只是过程，终点是对用户需求、用户服务响应的及时洞察。由此形成的数智化数字流，可以对整条供应链和生产系统进行数字化改造，这将产生巨大效能。此外，逐步穿透至终端用户，通过各种活动增强用户粘性，这种对于用户形成的品牌感知，也是与其他百年品牌以往通过赞助体育赛事等方式进行品牌打造的一种创新尝试，“新零售”模式希望走出差异化的品牌塑造和销售渠道路线，在产能巨大增长的背景下，需求与市场也能同步增长。
图表13：玲珑轮胎的“新零售”数字化诉求
资料来源：玲珑轮胎、腾讯云
基于此，玲珑轮胎的“新零售”项目，在一期、二期，实现的是经销渠道的数字化。而三期项目，则计划以C端用户为切入点，提供大量产品与服务，能够让C端用户与玲珑品牌形成更密切的接触。
玲珑轮胎在国内每年的配套量近2000万，背后就是400万-500万个车主，国内的零售所触达的用户也在600万上下，一年合计有超过1000万车主使用玲珑轮胎，这些用户逐年累积，再逐年需要更换轮胎，蕴含着巨大的市场空间。
玲珑轮胎董事长王锋先生表示：“‘新零售’做得好，未来三年我们替换销量就可以增长一倍。而到2025年，玲珑轮胎的车主用户就会达到至少5000万，中国有3亿司机，还依然有持续的增长空间。占据市场超过20%的市场份额是我们的‘新零售’规划目标。”
在这样的战略目标下，玲珑轮胎设计了多种路径达成与C端消费者的接触。核心是通过高频的日常消费与日常活动，与用户建立连接，令其在对轮胎这种低频消费品产生需求时，能够第一位想到玲珑。
腾讯云副总裁蔡毅则认为，玲珑轮胎的“新零售”模式加速推动了企业由生产商向平台服务商与用户运营商的转型。同时其成功来自于三个关键数字要素：
一是连接：实现了品牌商、渠道商、门店与用户之间的全链路数字化连接。
二是赋能：用数字技术武装经销商与门店，助其提升获客效率。
三是服务：加强用户全域触达的能力，满足用户全旅程的数字化服务体验。
玲珑轮胎相关负责人表示，此后十年，玲珑轮胎将主要从“品牌+流量”方面做起，持续对消费者进行影响。
图表14：玲珑轮胎围绕“新零售”战略的其他部分相关举措和计划
资料来源：访谈整理
5、未来展望
结合长江商学院另一入库案例《从“国产替代”到“国际替代”——看玲珑轮胎如何“穿越价格带”》，玲珑轮胎及轮胎行业的发展与挑战，探索与创新，都已铺陈在眼前。
1、从生产到销售，作为中国轮胎第一品牌，玲珑轮胎的战略选择能否率领中国轮胎品牌，从国产替代到国际替代，“穿越价格带”的同时，也穿越百年轮胎品牌的壁垒，弯道超车，实现突围？
2、你是否看好玲珑轮胎的“新零售”战略？低频的轮胎产品能否通过高频的日常产品以及O2O等服务，实现更好地价值传递与价值沟通？
3、针对玲珑轮胎的“新零售”战略，你是否有其他方面的思路和建议？看到国产品牌的品质赶超国际品牌，你在替换轮胎时，是否会选择玲珑轮胎？
无论如何，中国轮胎行业的发展充分体现了中国制造的崛起态势，玲珑轮胎处在历史上最有利的发展态势下，每天都有数以亿计的玲珑轮胎行驶在全世界数百个国家的道路上……未来的玲珑将如何成长为世界级品牌？
无论如何，这一过程少不了每位国人的热情与关注。
启发思考题：
1、你如何看待玲珑轮胎的“新零售”战略？低频的轮胎消费是否有可能与消费者建立有效的直接沟通？
2、你是否见过其他制造型企业或耐用消费品领域类似的渠道零售数字化案例？在零售端的创新，玲珑轮胎是否还有其他更好的路径？
3、你所在的行业或企业，是如何与终端用户实现价值沟通与价值传递的？
4、“新国潮”背景下，你认为玲珑轮胎或这一类中国品牌是否能够借势？该如何借势？
案例开发团队：
教授点评
指导教授/滕斌圣
长江商学院战略学教授
高层管理教育项目副院长
相较于快消品，耐用消费品较难运用新零售的打法。原因很简单，新零售强调和消费者的持续互动，而购买长周期的产品，在过程中难以保持紧密的联系，一般只能靠品牌力在购买的节点发挥作用。比如通用汽车，当年想模仿航空公司的常旅客计划(Frequent Flyer Program)，但苦于汽车若干年才买一次，于是和信用卡公司推出联名卡，每次刷卡都可以为下一次购车积分，这才与消费者保持了较紧密的互动。
玲珑轮胎，在疫情中轮胎整体销售不振的大环境下，毅然选择数字化新零售，这与当年京东在非典期间，关闭线下门店，专攻电商，同样不得已而为之，并有异曲同工之妙。智慧营销云平台，帮助玲珑建立起厂、商、店、客户四者之间的数字化连接，而他们之间原来是断裂的单向联系。凭借这样的数字化转型，玲珑总部清楚地知道每一条轮胎去了哪里，卖给了谁，并能和最终客户通过APP或小程序形成链接。
在整个汽车生命周期中，中国消费者平均只更换1.1次轮胎，与轮胎厂家的“强链接”是之前难以想象的。由此，玲珑试图打造一条完整链路：轮胎—》非轮胎—》其他产品+服务。这样一个围绕出行的“平台”，是很多汽车厂家，尤其是智能新能源车厂家所企图的，玲珑能否在其中占据一席之地，令人很感兴趣。
研究员说
案例作者/王小龙
长江商学院案例中心高级研究员
E:xiaolongwang@ckgsb.edu.cn
2030年，玲珑轮胎的产量将达到1.6亿条/年，跻身世界前五的行列。与供给侧对应，如何深入挖掘需求侧的潜力，是其发力“新零售”系统的一个重要原因。
在与腾讯云等机构的合作中，从来只面向经销商的轮胎生产企业，看到了新的思路，在疫情的危机中又迎来了变革的机会……产量、质量，可以在相对短的时间里迎头赶上，品牌却需要长期打造，但如果依然和领先品牌一样，采取赞助体育赛事等方法，那么难以实现“超速”超越，所以“新零售”也是玲珑轮胎在品牌侧的一次创新尝试……可以看出，玲珑轮胎也在摸着石头过河，耐用消费品与C端的高频互动，这一过程需要多次“调试”。这可能是本案例相对会引起较多讨论的地方。
我们做过很多制造业智能工厂的案例。但数智化时代，在第一产业和第二产业中的各种生产、流通、消费环节，因“数据”采集、加工、传输、处理等技术的进步，行业的“假设条件”发生了巨大的变化，“行业的运行公式”从输入到运算再到结果，都可以重新推理——所以“老话”说“每个企业都值得从新做一遍”。玲珑轮胎的“新零售”战略，是这种“重做一遍”在智能工厂、智能制造领域之外的一种新思路，对于案例借鉴本身很有启发。
正如案例正文结尾所言，“无论如何，这一过程少不了每位国人的热情与关注。”
声明
本文摘编自案例《轮胎也能“新零售”？玲珑轮胎的战略选择能否率队突围？》（案例编号：2021-3-1-481-1）。受阅读场景限制，内容进行了较大幅度删减。案例由长江商学院滕斌圣教授指导，案例中心高级研究员王小龙撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。
